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Jean-Louis Ruatti, le promoteur d’AgroInvest, fort du parcours qu’il avait réalisé à plus petite échelle avec AgroPlus (voir ci-après), explique ici les raisons et les horizons de cette nouvelle aventure.
Pourquoi et pour qui cette création d’AgroInvest ?
Nous sommes partis du constat suivant : l’agroalimentaire, premier secteur industriel en France, a beau s’être régulièrement concentré, avec chaque année une centaine d’opérations impliquant industriels et financiers depuis au moins cinq ans, continuera de plus belle à connaître des mouvements importants. Malgré une position de n°1 en Europe et de n°2 dans le monde, la France n’a que 6 firmes dans le Top 100 mondial. Et nos 10 000 entreprises (3000 de plus de 20 salariés) vont être contraintes de se concentrer, pour au moins trois raisons : pour faire face à la grande distribution qui constitue un goulot d’étranglement d’à peine six acheteurs, il faut être de plus en plus gros ; si l’on veut aborder le marché international et faire un tant soit peu de recherche-développement, il faut une certaine taille ; et les transmissions d’entreprises familiales vont se multiplier étant donné la relève de génération qui se profile.
A cela s’ajoute une nouvelle opportunité d’investir dans les substituts du pétrole pour de multiples valorisations non alimentaires.
Dans cet environnement mouvant, nous avons notre partition à jouer. Il faudrait que pour chaque secteur on provoque des regroupements qui fassent émerger un trio de tête constitué d’un leader à marque, souvent de type multinational, une seconde marque (nationale ou régionale) et un ou deux opérateurs majeurs à marques distributeur. Le schéma se vérifie en charcuterie. Par exemple, l’offre de jambon cuit aux GMS a connu une évolution mais elle n’est pas terminée quand derrière Aoste et Fleury Michon, figurent encore Madrange, Brocéliande (Unicopa) et le groupe CCA (Prédault-Germanaud). Et dans le métier de fournisseur de gammes plus larges au circuit traditionnel, la structuration s’est faite avec Aoste encore (Tradition Charcuterie), CA Traiteur et Salaison et Stalaven, mais chacun a encore pas mal à faire pour reprendre nombre de grossistes locaux ou régionaux.
Deux métiers complémentaires
Pour favoriser une telle structuration, un outil financier est nécessaire et nous lançons AgroInvest en positionnant ce fonds à la fois sur deux métiers complémentaires, le capital-développement et le capital-transmission, mais en aucun cas sur le financement de start-up pour de toutes jeunes entreprises. Il s’agira d’une part d’accompagner de futurs champions ou quasi-champions sectoriels et ce, dans différents domaines de l’agroalimentaire, de l’agro-industrie ou de la distribution spécialisée. Et d’autre part de racheter des entreprises susceptibles d’être regroupées avec d’autres afin de permettre l’émergence de nouveaux champions, français voire européens. Cela veut dire que nos opérations pourront être minoritaires ou majoritaires mais que de toute façon notre implication sera forte dans la définition et le suivi d’un projet voire même dans le management.
Quels principes guideront vos choix ?
AgroInvest investira exclusivement en fonds propres (parts de capital ou obligations convertibles) et ce sera délibérément sur une durée assez longue, sur du moyen terme. Ce n’est en effet qu’en se donnant un horizon de 7 ou 8 ans que l’on peut développer et mener à bien un projet d’entreprise qui soit structurant pour un secteur. C’est souvent dans ce laps de temps qu’on peut améliorer vraiment les performances et trouver les meilleures opportunités de sortie. Ainsi notre philosophie est très différente de celle de beaucoup de fonds américains qui veulent valoriser très vite leur mise. Dès lors, nous allons être très sélectif, nous n’allons pas disperser nos moyens sur tous les secteurs de l’agroalimentaire. En fonction des opportunités, il se peut que le portefeuille d’AgroInvest ne comporte finalement que 7 ou 10 lignes. Mais cela nous permettra de jouer un vrai rôle dans quatre ou cinq grands métiers. Au début, bien sûr, nous ne nous interdisons rien, nous allons regarder tous azimuts, mais les choix que nous ferons vont restreindre assez vite le champ des possibles : un peu comme lorsque AgroPlus s’est trouvé investi dans les quenelles, les biscuits et le vin, pour l’essentiel, mais pas dans tous les secteurs possibles.
Notre ambition ne peut être d’animer tout l’agroalimentaire, ce serait présomptueux, mais d’être le catalyseur dans les secteurs où l’on sera présent.
Travailler en réseau
Nos cibles étant des entreprises significatives sur leur marché, elles auront des tailles néanmoins différentes. Ce sera fonction de la dimension des marchés concernés.
Nous investirons dans des entreprises ayant des chiffres d’affaires compris entre 30 et 500 millions d’euros. C’est une cible large correspondant aux « Midcap », avec des valorisations allant de 15 à 250 M EUR. A priori, AgroInvest pourra mettre des tickets allant jusqu’à 15 M EUR par affaire, mais pour des dossiers relativement importants, en particulier pour prendre un contrôle majoritaire, nous essaierons de susciter un co-financement avec d’autres fonds. Notre volonté est bien de travailler en réseau, sans prétendre avoir le monopole de l’agroalimentaire. Pour ce faire, nous n’aurons aucun a priori sur les co-investisseurs, ce seront aussi bien des généralistes comme Axa, Apax ou Activa ou des fonds dédiés au secteur comme Unigrains ou l’IDIA. Ou bien entendu ces partenaires naturels que sont les organismes présents à notre propre tour de table (Caisses de Crédit agricole, Natixis, etc). Ainsi pourrons-nous envisager des dossiers qui nécessiteront peut-être de lever 100 millions d’euros. Sans être forcément le plus gros actionnaire, AgroInvest essaiera du moins d’être le chef de file référent du projet que nous aurons initié. C’est un peu le schéma classique dans un LBO, où le manager qui porte le projet est souvent très minoritaire. La justification en sera notre engagement temps et notre expertise, notre expérience dans la gestion de plusieurs entreprises agroalimentaires. En effet, notre équipe de départ est celle qui a vécu l’histoire d’AgroPlus, mais renforcée maintenant par l’arrivée de Jean-Baptiste Cuisinier qui sort d’un double parcours public (en cabinet ministériel) et privé (Pernod Ricard, entre autres). Telle est bien notre spécificité qui tient non seulement à ce que ce fonds est dédié au secteur agroalimentaire, mais aussi à l’expérience managériale de chacun de nous.
Pour être à la hauteur des enjeux, ne fallait-il pas 500 millions d’euros, voire 1 milliard, quitte à vous associer à plus de monde ?
Sans doute, mais il valait quand même mieux démarrer sans plus attendre. Et les choses ne sont pas figées, le tour de table d’AgroInvest peut s’élargir et ses moyens augmenter : au-delà d’un premier closing qui porte sur 80 millions d’euros, l’objectif est d’arriver rapidement à 120 voire à 150 M EUR.
Il est certain qu’un fonds de 1 voire 2 milliards qui serait spécialisé dans l’agroalimentaire aurait du sens. Il pourrait jouer un rôle analogue à celui qu’a joué PAI, pourtant généraliste par nature, lors de la vente de l’épicerie de Danone, de la reprise de Lustucru, de Ceva Santé Animale ou de United Biscuit. Ce sont des deals qui ne sont pas à notre mesure, mais à un niveau moindre, il y a beaucoup à faire. Rien n’interdit, le moment venu, de regarder le dossier Yoplait par exemple, et s’il s’agit d’accompagner Sodiaal, tout dépendra du deal et des objectifs… Plus largement, malgré un contexte où les liquidités abondent et où les fonds d’investissement sont si nombreux à être à l’affût, on ne déploiera jamais assez de moyens pour assurer l’avenir des PME qui font de 5 à 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Car, hormis celles qui occupent une vraie position de niche, ou fabriquent une spécialité régionale, les autres sont condamnées à grandir, à acquérir une taille critique. Or, elles n’en ont pas toujours les moyens : qu’il s’agisse de recherche et d’innovation, d’investissements qualité ou de mise aux normes pour s’assurer un débouché en marque distributeur ou pour s’ouvrir à l’international, cela les dépasse. De plus, beaucoup d’entrepreneurs, approchant de l’âge de la retraite, n’ont plus envie de se battre avec la grande distribution qui leur laisse gagner de moins en moins d’argent. Aussi, mon pronostic est que les 3000 entreprises actuelles deviendront peut-être 500 ou 1000 à terme. Mais ce qu’il ne faut surtout pas c’est que leur activité disparaisse, ce serait une catastrophe pour l’emploi et pour l’aménagement du territoire !