Arôme et ingrédients Face à face avec Hervé Lecesne, p.-d.g. de Nactis et de l’Aria Ile de France

Nactis est soutenu par Ubifrance et Oseo dans le cadre de son implantation en Asie. Cette zone est-elle pour vous stratégique?
Nous nous sommes implantés au Vietnam parce que nous avons des collaborateurs vietnamiens dans l’entreprise et de bons contacts dans le pays. Nous avions aussi établi un partenariat avec Evialis (aujourd’hui intégré dans In Vivo) dont je connaissais bien le p.-d.g. C’est une porte d’entrée en Asie et nous devons aller en Chine. Il faut y trouver un partenaire de confiance, d’autant que nous avons déjà eu une expérience malheureuse par le passé. La croissance est dans les pays émergents, c’est là qu’il faut être présents. Nous faisons aujourd’hui 40 M EUR de chiffre d’affaires dont 25 % à l’international. Notre objectif est d’atteindre 80 M EUR de chiffre d’affaires en 2016, dont 50 % à l’international.

Ce n’est pas toujours facile pour une PME comme la vôtre de se développer rapidement à l’export…
Nous travaillons sur la mise en place d’un partenariat avec une ETI non concurrente, bien implantée à l’étranger, qui doit nous permettre d’aller plus vite que si nous étions seuls. Nous pourrons mutualiser les locaux, le personnel administratif, les frais logistiques… Nous avons aussi examiné avec l’association Pacte PME, l’option grand groupe – Total met en œuvre beaucoup de partenariats de ce genre, Schneider Electric également – mais il est tout de même plus facile pour nous de travailler avec une entreprise à taille humaine, dont nous connaissons personnellement les dirigeants et les actionnaires, et dont l’approche commerciale est proche de la nôtre sans être concurrente, avec des produits spécifiques à haute valeur ajoutée destinés à des clients industriels. Une prise de participation croisée minoritaire viendrait aussi renforcer et pérenniser ce partenariat 

Comment allez-vous mettre en œuvre une croissance aussi rapide ?
Nous étudions depuis longtemps des dossiers de croissance externe en Asie et en Europe de l’Est. Cela nous permettrait d’avoir une activité de mélange sur place, de faciliter la logistique, et de prendre pied directement sur ces marchés. Il nous faut de petites acquisitions bien ciblées. C’est possible car le secteur des arômes et des ingrédients aromatiques est encore morcelé, même si les gros des volumes est fait par les vingt plus grands groupes mondiaux. Pour ces dossiers, nous pourrons prendre des participations majoritaires ou minoritaires, avec une prise de contrôle à terme. Nous étudions actuellement cinq à six dossiers sur l’Asie et l’Europe de l’Est, de petits fabricants d’arômes et d’ingrédients aromatiques. Nous avons également été approchés par les services du ministère des Affaires étrangères, car Laurent Fabius souhaite mener une politique de « diplomatie économique» en mettant tout le réseau de son Ministère au service des entreprises y compris des PME et ETI. C’est une bonne initiative, car dans certains pays, comme la Chine, on ne peut pas ouvrir des portes sans l’appui des diplomates.

Comment allez-vous financer ces projets ?
Nous préparons actuellement une levée de fonds. Naxicap et Unigrains sont entrés au capital de Nactis en 2007, à hauteur de 18% et 13 %. Nous devons assurer leurs liquidités au plus tard fin 2015. Nous réfléchissons à différents montages et finalisons actuellement les chiffrages de cette opération.

La reprise de Sofral et de PB Gelatins, en 2007, a donné à Nactis une envergure nouvelle mais aussi une forte exposition au secteur de la salaison, qui souffre actuellement. Comment cela se traduit-il sur votre activité ?
La salaison représentait plus de 60 % de notre activité et nous avons réduit cette part à moins de 35 % en trois ans. Le reste de notre portefeuille est équilibré entre les boissons, les soupes, le snacking, les plats cuisinés, les biscuits, les produits santé et nutrition ou encore les produits laitiers… Nos clients en France , plus particulièrement dans le secteur de la salaison, subissent une forte pression de la part de la distribution et la succession d’étés peu chauds et peu ensoleillés pèse aussi fortement sur le secteur.
À tout cela s’est ajoutée pour nous une réorganisation industrielle un peu plus compliquée que prévu en 2011.

En 2007, Nactis a triplé de taille. Comment avez-vous géré l’intégration ?
Nous avons eu jusqu’à six ERP et onze entités juridiques différentes ! Nous avons beaucoup simplifié tout cela. Aujourd’hui, nous n’avons plus qu’une seule entité juridique en France et un seul ERP .Nous avons aussi arrêté le négoce, qui pesait plus de 6 M EUR, car ce n’était pas une activité suffisamment contributive. La décision de réduire notre exposition au secteur de la salaison est aussi allée de pair avec la volonté de se recentrer sur des produits à plus forte valeur ajoutée.

Quels sont vos atouts face aux grands noms du secteur ?
Bien évidemment, comme toutes les structures de taille moyenne, nous sommes plus réactifs, avec des circuits de décision plus courts et surtout nous avons de plus en plus un rôle de conseil auprès de nos clients. Ils nous sollicitent davantage pour mettre en place des innovations en lien avec les tendances nouvelles de goût que nous décelons, de part le monde, pour de nouveaux sirops ou biscuits. Nous pouvons également leur apporter des informations sur la législation à l’étranger ou les conditionnements à privilégier.

Quelle est la rentabilité de Nactis ?
Nous visons l’an prochain une marge d’Ebitda de 15 %, ce qui est standard dans le secteur. Cette année, nous devrions être à 12 %, pourvu que l’été ne soit pas trop catastrophique ! Nous avons fait un gros travail sur les coûts, notamment les frais de personnels. De 300 personnes, nous sommes passés à 200 avec un plan de départs volontaires et surtout des départs non remplacés, ce qui a pesé fortement sur notre résultat en 2011. Nous avons aussi fermé trois sites industriels et mis en sommeil notre filiale à New York. Nous avons aussi revendu en 2012 au groupe de chimie fine Protex, notre filiale Sentaromatique spécialisée dans les compositions parfumantes, qui n’était plus stratégique. Nous nous sommes aussi considérablement désendettés. D’environ 30 M EUR il y a quelques années, la dette sera pratiquement nulle l’an prochain.