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Le groupe Soufflet poursuit lentement mais sûrement sa mutation. Après avoir développé la malterie en Europe de l’Est et ex-CEI, le groupe familial veut étendre son implantation à l’échelle mondiale. Autre diversification, métier celle-là, la prise de participation de 10 % dans Neuhauser en 2011 (à l’occasion de la reprise de BCS par ce dernier), dont Jean-Michel Soufflet ne cache pas qu’il s’agit de la carte que le groupe a décidé de jouer dans la boulangerie industrielle. S’agissant des situations plus difficiles, le choix a été fait de céder la maïserie. Il faudra aussi retrouver des marges bénéficiaires pour la meunerie, métier historique du groupe. Enfin, le groupe est ouvert à des partenariats sur l’activité riz et légumes secs.
Vous avez racheté une malterie au Brésil en 2012. Votre implantation était auparavant essentiellement européenne. Voulez-vous développer une implantation mondiale ? Vous avez investi des moyens considérables sur la malterie ces dix dernières années. Irez-vous au même rythme pour le développement international ?
En Europe de l’Ouest et aux Etats-Unis, les marchés sont matures. La situation dans les pays moins développés est beaucoup plus porteuse, du fait de la croissance du marché de la bière.
Nous mettons clairement les moyens qui conviennent sur le développement international de l’activité. Nous avons effectivement racheté Malteria do Vale au Brésil. Avec cette acquisition, nous sommes même devenus le premier malteur mondial, ex-æquo avec notre principal concurrent (Malteurop, ndlr). Cette malterie brésilienne est une usine très moderne, sur une zone en forte croissance. Nous avons également acquis un silo portuaire à proximité. Et le rachat plus récent de Cerfoly, un négoce argentin, vient compléter le dispositif et nous permet de maîtriser une grande partie de la supply chain pour approvisionner cette malterie, soit environ 110 000 t sur 130 000 t. Nous comptons aussi augmenter les capacités de production de cette malterie.
Vous avez également un projet de joint venture en Inde. Où en est ce projet ?
En Inde, les accords ne sont toujours pas conclus, notamment parce que le temps administratif indien est excessivement long. Le projet a pris du retard, mais nous devrions finaliser les accords avec notre partenaire dans les mois qui viennent. Ceci dit, nous avons déjà une équipe sur place qui travaille à structurer l’amont de la filière, de la sélection variétale à la production et la contractualisation des orges. Cela nous permettra de bénéficier d’orges de meilleure qualité pour l’avenir.
Pensez-vous aller sur d’autres zones de croissance que l’Amérique latine et l’Inde ?
Aujourd’hui, l’Afrique n’est pas productrice d’orges, à l’exception de l’Afrique du Sud. Nous ne souhaitons pas aller en Chine, où les grands malteurs ont tous Cofco, une entreprise d’Etat, à leur capital. En Australie, les places sont déjà prises. L’Amérique du Nord n’est pas prioritaire.
Nous avons fait le choix stratégique d’aller dans des pays où il fallait organiser des filières agricoles, en cherchant à accompagner nos clients brasseurs dans leur développement. Nous apportons ainsi un savoir-faire dans la structuration de la filière, ce dont n’ont pas besoin des pays matures.
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Dans la filière blé, vous avez une participation dans Neuhauser. Cela représente-t-il une extension naturelle des métiers du groupe vers l’aval ?
Quand Neuhauser a repris BCS, nous sommes entrés au capital de la société de tête à hauteur de 10 %. Culturellement, nos deux entreprises sont très proches et c’est aussi une question d’entente entre personnes. Leur activité représente un débouché important pour nos farines et cette prise de participation est une extension naturelle de nos métiers vers des secteurs en croissance. Il n’y a pas d’opposition avec la boulangerie artisanale, il y a de la place pour les deux marchés.
Neuhauser se positionne sur des produits standardisés à faible coût de revient. La boulangerie artisanale doit développer des produits à haute valeur ajoutée, et offrir à ses clients de nouveaux services. Il n’y a de place pour les produits moyens. C’est pourquoi, en boulangerie artisanale, nous nous efforçons, avec notre marque Baguépi, de tirer nos clients vers le haut.
Tôt ou tard, Alfred Neuhauser se retirera des affaires. Serez-vous sur les rangs pour la reprise du groupe ?
À lui de faire son choix le moment venu. Nous serons ouverts à la discussion avec lui. Tout développement de Soufflet dans cette branche se fera avec Neuhauser. Le pain à la française est consommé dans beaucoup de pays et Neuhauser est un acteur important du secteur.
Le secteur de la meunerie est très difficile, avec des marges très faibles, voire des pertes. Quelle est la position de Soufflet sur ce marché ?
Jusqu’à la fin des années 90, la meunerie était fortement exportatrice. Le Gefar (groupement d’exportation de farine), dont nous étions le principal actionnaire, exportait 1,3 M t en 1998. Deux ans plus tard, les volumes avaient chuté à 300 000 t seulement.
Et le marché continue à s’éroder. La Lybie, qui importait 1 M t il y a deux ans, a construit ses propres moulins, avec des capacités de production qui couvrent aujourd’hui 140 % de ses besoins, et des réexpéditions vers le Tchad et le Soudan.
La Turquie veut devenir deuxième exportateur mondial de farine, derrière le Kazakhstan. L’État turc subventionne beaucoup l’industrie de la farine sous forme logistique ou sur le prix des issues, ce qui lui permet de pratiquer des prix extrêmement discountés et de prendre des marchés aux meuniers européens. La Turquie est pourtant dans l’OMC…
Aujourd’hui, il y a plus de 30 % de surcapacités meunières en Europe. Du fait de notre forte culture de l’export, nos moulins sont dimensionnés pour les pics de l’export, mais il y en a de moins en moins. Aussi avons-nous un problème de surcapacité par rapport à notre marché.
Les meuniers sont en mauvaise santé financière. Tout le monde perd plus ou moins de l’argent. La situation est assez inquiétante. La GMS exerce une forte pression sur nos clients, et d’une façon générale nous avons du mal à répercuter à nos clients les hausses des matières premières liées à la volatilité des cours du blé.
En meunerie, nous continuons bien sûr à soutenir l’activité, mais elle n’a pas la rentabilité qu’elle devrait avoir. J’ai intérêt à saturer mes outils, à réduire la voilure tout en augmentant les ventes. Ainsi, pour mieux coller au marché, nous allons prochainement démonter un diagramme en Belgique et le remonter à Dienville, où nous construisons un nouveau moulin en remplacement de notre moulin historique. Progressivement, nous nous dotons d’outils modernes, capables de répondre aux cahiers des charges de production les plus exigeants.
Gagnez-vous de l’argent sur la meunerie ? Comment se répartit la rentabilité du groupe ?
Chez Soufflet, la meunerie perd de l’argent depuis deux ans. La santé de la meunerie a été très bonne certaines années, ça a changé, mais on peut espérer que ça reviendra. L’agriculture est une activité récurrente dont la profitabilité n’est pas extraordinaire, mais régulière.
La locomotive de la rentabilité du groupe, c’est la malterie. Mais on y a quand même investi 1 Md EUR... La malterie est un marché beaucoup plus mature que la meunerie. Les quatre premiers brasseurs se partagent 55 % du marché mondial et ce sont des sociétés extrêmement profitables. On travaille en partenariat avec eux dans le cadre de contrats pluriannuels. Aujourd’hui, nos malteries sont quasiment saturées.
En meunerie, nous développons de nouvelles formes de contractualisation en utilisant le marché à terme. Mais la surcapacité du marché incite nos clients à adopter un comportement opportuniste au niveau des achats. Nous les invitons au contraire, du fait de la fluctuation des cours, qui représente pour eux un risque majeur, à s’inscrire eux aussi dans une vision à moyen terme et dans une logique de partenariat, et à utiliser les outils de couverture que nous leur proposons.
Au global, nous n’avons pas à rougir de notre rentabilité par rapport à celles de nos collègues.
Dans ces conditions, le Groupe Soufflet veut-il encore jouer un rôle dans la consolidation de la meunerie ?
Cela fait des années qu’on dit que la meunerie doit se consolider, que les petits meuniers devront s’adosser aux grands. Mais on est toujours près de 400 meuniers en France. En fait, il y a une place pour la grande meunerie et pour la petite meunerie. Les petits travaillent sur un marché de proximité : c’est un patron meunier qui s’adresse à un patron boulanger. Les grands meuniers adressent nécessairement plus de marchés.Nous avons tous besoin de restaurer notre rentabilité. Si les grands s’enrhument, les petits commencent à éternuer. Ils n’ont pas d’outils pour maîtriser la volatilité. Nous avons racheté certaines affaires parce que leur dirigeant avait peur de gérer cette volatilité ou n’avait pas les outils pour le faire.
Moulins Soufflet a déjà un bon quadrillage logistique et un maillage géographique suffisant qui nous permet de livrer partout en France. Nous sommes toujours disposés à étudier les opportunités qui se présenteraient, mais ce n’est clairement pas aujourd’hui pour nous une priorité. Racheter un moulin servirait à reprendre la clientèle, mais on ne la garde malheureusement pas toujours…
Contrairement à vos concurrents les plus importants, vous avez été relativement épargné par l’amende infligée au secteur de la farine par l’autorité de la concurrence (1). Cela vous donne-t-il un avantage ?
À l’origine, nous avons été contrôlés parce que nous étions actionnaires de Grands Moulins de Strasbourg, à hauteur de 31%. Mais nous sommes sortis du conseil d’administration il y a plusieurs années suite à un désaccord profond avec le président de ce groupe, et n’avons depuis lors plus aucune influence sur la gestion de cette entreprise. Etant un tout petit acteur sur le secteur des farines en sachet, et n’étant pas membre de France Farine, nous n’avions pas de raison d’être fortement impactés. En ce qui concerne France Farine, même si ce sont mes concurrents, je ne comprends pas pourquoi ils ont été pénalisés au titre de leur existence. Quand ils ont monté l’entreprise dans les années 60, ils étaient les seuls à pouvoir le faire, et on les encourageait à se regrouper !
Vous savez, la grande meunerie est une profession sinistrée. Si vraiment on s’était entendu, on gagnerait de l’argent !
En 2012, vous avez opéré un recentrage stratégique et cédé Costimex, votre activité maïserie. Pour quelle raison ?
Chez Costimex, nous avions perdu le savoir-faire maïsier. Nous avons fait de mauvais choix sur cette activité et insuffisamment investi en R & D, car il s’agissait d’une petite division du groupe, et qui n’était pas core-business pour l’entreprise. Quand les restitutions à l’export ont disparu, la production est passée de 200 000 t à 150 000 t avec des frais fixes très importants.
Nous sommes très contents d’avoir cédé Costimex à Dacsa, qui est une entreprise familiale présentant quelques similitudes avec la nôtre. Ce sont de vrais professionnels de la maïserie, ils apportent leur expertise et ont trouvé en Costimex à la fois une belle complémentarité dans leurs implantations géographiques européennes et un savoir-faire sur le grand-export sur lequel ils n’étaient pas présents. Nous sommes ravis de cette solution pour le personnel car il n’y a pas eu de licenciement.
L’activité riz et légumes secs n’est pas non plus tout à fait dans votre cœur de métier. Quel est son avenir au sein du groupe ?
Soufflet Alimentaire n’est pas du tout comparable à Costimex. Il s’agit d’une activité rentable, qui intervient sur trois marchés, la grande distribution, la RHF et l’industrie. En GMS, nous réussissons à répercuter les hausses de prix auprès de nos clients distributeurs en Allemagne, au Royaume-Uni, en Belgique. Mais en France, c’est plus difficile.
Il est vrai que les riz et légumes secs ne sont pas core-business. Nous réfléchissons actuellement sur le business model de cette entreprise, et sommes ouvert à des partenariats de nature à consolider nos positions.
En ce qui concerne Soufflet Agriculture, vous affichez de fortes ambitions en matière de collecte, avec un objectif de 6 M t. Où et comment allez-vous augmenter la collecte? Pour quelles raisons ?
Nous allons cette année collecter 4,2 M t en France et 1 M t à l’étranger. Nous voulons avoir une taille équivalente à celle des plus grosses coopératives. Or elles se regroupent. Demain, les grosses coopératives jouiront d’un quasi-monopole régional. C’est pour nous une opportunité de développement, car nous souhaitons offrir aux agriculteurs une alternative sur le marché.
Nous avons un profil très différent d’elles, car nous sommes plus étendus géographiquement. Nous avons l’avantage d’être très orientés marché, de par notre implication dans le négoce des céréales. Elles ont une culture « adhérents » et nous avons une culture « clients ». Tous les ans, campagne après campagne, il nous faut séduire de nouveau nos clients. Pour cela, nous avons l’obligation d’innover.
Le développement de notre collecte se fera par le rachat de petits négociants, mais aussi en croissance interne, en dupliquant le « modèle Soufflet » dans nos nouvelles implantations géographiques et en construisant des capacités de stockage supplémentaires.
Notre logique de collecte, c’est d’alimenter une usine ou d’avoir un point de sortie comme un silo portuaire à proximité. A l’étranger, la collecte augmentera en Argentine et Bulgarie où nous collectons de l’orge de brasserie. Les autres céréales ne sont collectées que si un débouché est assuré.
Comment se porte Soufflet Vigne ?
Il a fallu trouver des diversifications par rapport aux seuls produits phytosanitaires, avec des engrais, des produits pour la viticulture biologique, une gamme vin innovante ou encore des produits et services spécifiques aux espaces verts, désormais commercialisés sous la marque « Le Souffle Vert ». L’activité bénéficie de cette diversification, et poursuit son développement. Nous avons ouvert plusieurs magasins cette année, notamment en Champagne et en Languedoc.
L’activité négoce a été largement recentrée sur la France et réduite. Pensez-vous dé-sormais la maintenir telle quelle ?
Au début des années 2000, nous avons volontairement réduit la voilure en fermant plusieurs filiales à l’étranger. Nous avons alors décidé de nous limiter volontairement à 6 ou 7 Mt. Notre but est triple : assurer des débouchés à nos clients agriculteurs, exporter des céréales origine France et avoir une bonne vision des marchés mondiaux.
En 2012, nous avons réalisé une année correcte.
Vous avez aussi de petites activités en forte croissance dans les ingrédients. Quelles sont leurs perspectives de développement ?
Lyven, qui est spécialisée dans la production d’enzymes par fermentation en milieu solide, et AIT Ingrédients, qui formule des solutions ingrédients sur mesure pour les meuniers et les industriels de la panification, réalisent de belles progressions à deux chiffres.
La croissance d’AIT Ingrédients sur le marché des industriels est un gage de reconnaissance de notre technicité sur cette activité. Nous ne sommes pas que des mélangeurs : AIT bénéficie à la fois de l’expertise meunière, de la germination et la torréfaction qui sont le propre de la malterie, et de la fermentation grâce aux synergies développées avec Lyven, producteur d’enzymes.
AIT Ingrédients intervient également en appui de notre division négoce. En vendant le blé avec son correcteur, on apporte de la valeur ajoutée et on donne une image différente du négoce. Cela nous permet de sortir de la notion de stricte commodité.
En Amérique du Sud, on va s’appuyer sur Guarner, une acquisition récente, pour élargir l’activité de correction de farine. En important notre savoir-faire, nous étendons nos gammes avec des mixes, prémixes et des améliorants. Par ailleurs, nous souhaitons nous appuyer sur notre nouvelle structure brésilienne située à proximité de Sao Paulo pour dupliquer nos activités sur le marché de la panification au Brésil. Du côté de chez Lyven, nous avons aussi beaucoup développé les liens entre notre unité de Caen, qui produit des enzymes par fermentation en milieu solide, et notre programme de recherches Osiris, qui s’appuie sur cette même technologie.
Vous êtes très fiers du programme Osiris…
Nous y avons investi 100 M EUR. Dans nos métiers, consacrer un montant pareil à la R&D n’est pas fréquent. Nous avons déjà commencé à commercialiser certains produits issus de ce programme, notamment des ingrédients à destination de la volaille et des bovins qui améliorent la digestibilité et donc le rendement. Nous explorons également une piste prometteuse pour améliorer de 3,5 % le rendement de la production d’éthanol grâce à des biocatalyseurs.
Vous avez récemment restructuré la dette du groupe et procédé à un emprunt obligataire de 100 M EUR en décembre. Beaucoup d’entreprises aimeraient être dans votre situation…
Nous avons restructuré la dette du groupe il y a un an et demi. Il y avait un risque de crise de liquidité et il nous fallait de la visibilité sur les lignes de crédit pour les cinq années à venir. C’était juste avant la crise, nous avons eu de la chance dans le timing.
Nous avons effectivement contracté un emprunt obligataire de 100 M EUR en décembre. Ce mode de financement était prévu dans le cadre de la restructuration de la dette, ainsi que le respect de ratios.
L’emprunt obligataire est une nouvelle forme de financement pour nous. C’est très courant dans les pays anglo-saxons et ça va se répandre en France. C’est une vraie question pour les PME qui n’auront pas les moyens de faire de l’obligataire. Il faut que les banques les accompagnent.
Quelles réactions vous inspirent les mesures récemment prises par le gouvernement ?
Les coopératives ne payent pas d’impôt sur les sociétés, 50 % de la contribution économique territoriale, pas d’impôt foncier… Et elles vont bénéficier du crédit d’impôt compétitivité ! Nous, nous sommes une entreprise familiale. Et la transmission du capital familial est une vraie contrainte. On restera en France, mais on aimerait de l’équité et de la solidarité. Il y a un fort lobbying agricole sur le sujet mais si un gouvernement de gauche ne prend pas les mesures qui s’imposent en termes d’équité, je n’y comprends rien !
Il y a les petites coopératives et grosses coopératives. Les grosses coopératives développent une activité similaire à la nôtre, et utilisent les mêmes infrastructures que nous. Elles réutilisent ces économies fiscales pour aller réinvestir à l’étranger. Je vis personnellement cela comme une profonde injustice ! Et j’imagine qu’un maire, qui a deux silos sur sa commune, doit lui aussi vivre comme une injustice le fait que sur un des deux silos il ne perçoit pas de taxe foncière ni le même montant sur la CET.
Je suis pour des mesures au quotidien qui nous faciliteraient la vie. Les grandes politiques ne sont pas forcément les plus efficaces. Par exemple, tous les ans, la loi de finance peut remettre complètement en cause tous vos investissements. On n’a aucune visibilité !
L’augmentation des droits d’accises sur la bière est entrée en vigueur le premier janvier. En tant que malteur, que vous inspire cette mesure ?
Nous utilisons à peine 8 % de nos malts en France, cela nous impacte peu.
Ceci dit, est-ce que la bière était vraiment le produit à taxer ? Dans le cadre d’une lutte contre l’alcoolémie, il aurait mieux valu taxer les alcools durs. Là, il n’y a pas d’explication rationnelle. La bière, c’est le petit luxe que peut s’offrir le consommateur quand il a un peu d’argent. Le précédent gouvernement avait taxé les sodas… Il y a besoin d’argent, j’en conviens. Les Français qui restent acceptent de payer plus impôts. Mais nous attendons de voir où vont être les économies. Dans nos entreprisess nous gérons au plus juste. Et nous disons toujours à nos équipes que le premier argent gagné est celui qui n’est pas dépensé. Si c’est le message que je peux faire passer aux pouvoirs publics…
Un accord a finalement été signé pour réformer le marché du travail. Qu’en pensez-vous ?
Quand on est employeur, il faut quand même se rendre compte que quand on embauche une personne en CDI, on a l’impression de s’engager à lui donner un travail à vie ! Or, en face, on n’a aucune certitude que les marchés iront toujours dans le même sens. Il faut davantage de flexibilité, surtout dans un monde en crise et en pleine mutation. De ce point de vue, certaines mesures de l’accord vont dans le bon sens.
Entre l’excès américain et l’excès français, il faudrait trouver le juste milieu. Le coût du travail est trop cher. C’est une raison de la désindustrialisation. Mais on ne va pas améliorer la situation en baissant les salaires. Il faut améliorer la productivité en ayant de la flexibilité.
Le groupe Soufflet compte plus de 4 000 collaborateurs. Dans quel esprit le dirigez-vous ?
On est aujourd’hui un groupe important, mais on a gardé un esprit très PME. Ma porte est toujours ouverte pour les salariés. Cette façon de faire est de plus en plus difficile à tenir au fur et à mesure que l’entreprise grandit et s’étend géographiquement, mais je souhaite garder cet esprit. Je veux que nous gardions l’esprit d’un challenger. Et je veux continuer d’aller dans les usines. Je n’y consacre pas autant de temps que je le voudrais, il faut que je revoie mon organisation !
(1) Soufflet a payé l’amende. Une procédure est actuellement en cours d’instruction pour des meuniers ayant écopé d’amendes beaucoup plus importantes.