Après le 7e Agro Finance Au fil des tables rondes

Rebondir grâce à la croissance externe

Diversifier son portefeuille, consolider, développer son activité, autant de pers-pectives auxquelles peut aspirer tout chef d’entreprise. Mais qui peuvent rester des vœux pieux lorsque l’on évolue sur un marché morose. Si mettre en œuvre une politique d’acquisition est un moyen de trouver des relais de croissance, attention à l’indigestion en cas d’appétit trop prononcé. Comme dans l’alimentation quotidienne, le régime de chaque société doit s’adapter à son profil. Bel exemple, Brioche Pasquier, qui réalise aujourd’hui 52 % de son chiffre d’affaires dans la viennoiserie, a bâti sa croissance sur le développement de cette activité en GMS. « Jusqu’en 2002-2003, une croissance interne à deux chiffres nous a suffi », indique Serge Pasquier, son p.-d.g. Mais la société angevine a su anticiper la maturité de son marché. « Dès les années 1990, il nous a fallu trouver une “seconde jambe”», raconte le dirigeant. A coups de croissance externe, la société s’est progressivement bâti un pôle pâtisserie, comme l’illustre encore sa dernière opération sur Symphonie Cf. Agra alimentation n°1916, du 9 février 2006, p. 23. Des acquisitions effectuées en fonction des opportunités, mais dans des activités (pâtisseries, biscottes) proches de son cœur de métier, en termes industriel comme commercial.

Croître en externe pour se développer en interne

Source de diversification pour Brioche Pasquier, la croissance externe est également le moyen de se donner les clés d’une meilleure croissance interne, notamment en « constituant un outil plus industriel et en renforçant sa logistique pour être plus près du client », souligne Pierre Martinet, p.-d.g. de la société éponyme, qui affiche un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros. Ainsi, face à des marchés en stagnation, Unicopa a choisi l’alliance pour chercher la taille critique et poursuivre son développement. Avec pour objectif avoué « de figurer parmi les trois premiers européens sur chacun d’entre eux », selon Rémi Letienne, directeur général du groupe coopératif. Son rapprochement avec Evialis au sein de Nutréa Cf. Agra alimentation n°1912, du 12 janvier 2006, p. 21 a permis à son activité de nutrition animale de bénéficier de nombreuses synergies dans le Grand Ouest et de procéder à l’échange de savoir-faire. Un choix dicté par un souci de « logique industrielle et de Recherche et développement, deux facteurs clé du succès », note le dirigeant. Autre perspective, son alliance avec Entremont Cf. Agra alimentation n°1912, du 12 janvier 2006, p. 16 réalisée afin de constituer un « pôle laitier européen « permet au groupe d’envisager de nouveaux marchés et de « sortir de son réduit breton », comme l’affirme Rémi Letienne.

Le cas Findus

Mais il est cependant possible de tenir une place de leader en n’ayant toujours misé que sur la croissance organique. Cédé par Nestlé en 2000 au fonds d’investissement suédois EQT Investor, « Findus n’a jamais fait de croissance externe, sauf exception, lorsque EQT a racheté Frionor en Suède», remarque Eric Seynave, son directeur général. Si la marque a pu bénéficier de la croissance à deux chiffres du marché des surgelés dans les années 1980-90, sa politique d’innovation a largement contribué à son accession au leadership. Et même l’accord conclu avec Nestlé, qui lui interdisait jusqu’en 2004 l’accès au marché des plats cuisinés et jusqu’en 2005 celui des pizza « aura été une bonne chose », affirme Eric Seynave. « Cela nous aura forcé à nous concentrer sur ce que nous faisions déjà pour pouvoir croître. » Un mal pour un bien selon le dirigeant, apparemment convaincu du bien-fondé de la politique de non-acquisition de Findus. « De toute façon, on ne peut envisager la croissance que si l’on est capable d’être le meilleur sur son activité », conclut-il. Mais situé sur un marché qui a besoin d’être restructuré, l’avenir de sa société passera sans doute par une stratégie d’acquisition… celle que pourrait mettre en œuvre son nouveau propriétaire, CapVest. Ce fonds d’investissement vient Cf. Agra alimentation n°1916, du 9 février 2006, p. 28 de créer FoodVest, un holding visant à rassembler Findus et Young’s Seafoods, leader au Royaume-Uni des produits de la mer frais et surgelés… et qui pourrait pourquoi pas servir de base à la constitution –à coup de rachats- d’un puissant consortium européen des surgelés.

Une stratégie risquée

Suivre une stratégie de croissance externe peut donc répondre à des besoins différents, et permet d’ouvrir de nouveaux horizons à toute société positionnée sur un marché difficile. Mais ces opérations demeurent évidemment délicates, et très risquées. « La croissance interne est la plus économique, juge Serge Pasquier. Et elle permet de faire, de construire, ce que l’on veut là où l’on veut. En revanche, toute opération de croissance externe entraîne immanquablement une restructuration des sites et de l’outil industriel, avec évidemment un coût social. Sans oublier qu’il faut généralement attendre plusieurs années pour savoir si une acquisition est une réussite ou pas ». De plus, « les synergies qui ont lieu n’arrivent évidemment jamais dans l’ordre attendu », remarque Antoine d’Espous, p.-d.g. de CA Loste Grand Saloir. En quête de taille critique, vouloir grossir à tout prix n’est pas toujours synonyme de réussite, puisque comme le fait remarquer judicieusement Pierre Martinet, « la taille critique d’une entreprise est aussi son informatisation, son organisation logistique, bases de toute croissance ». Et, comme le rappelle Franck Bacot, p.-d.g. d’Ultifruit, « rien ne sert de faire de la croissance pour la croissance, l’intérêt reste de faire du bénéfice ».