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Bel compte procéder à une acquisition cette année. Le fromager vise une marque internationale, mais n’exclut pas de saisir une opportunité dans l’Hexagone. Le groupe entend mettre la main sur un grand nom mais compte garder la maîtrise de son parc industriel, qu’il limite à 25 sites. Cette année, l’ouverture d’une nouvelle usine en Algérie devrait ainsi se traduire par la fermeture d’une autre en Bavière. Axant sa stratégie sur la rentabilité plus que sur la croissance, Bel enregistre pour 2005 un chiffre d’affaire en baisse de 2,1%, à 1,729 milliard d’euros, pour un bénéfice en progression de 14,1% à 71,9 millions.
Je ne veux croître que si j’ai de la rentabilité au rendez-vous ». Gérard Boivin résume clairement la stratégie de son groupe. Le p.-d.g. de Bel, assez satisfait de ses résultats 2005, n’entrevoit une opération de croissance externe qu’à « condition que la cible ait un fort potentiel de rentabilité». Car le fromager francilien cherche à réaliser une nouvelle acquisition. Les opportunités sont évidemment nombreuses. Gérard Boivin vise plus précisément « une grande marque, positionnée à l’international». « Mais nous n’excluons pas de saisir l’occasion de réaliser une belle opération en France ou en Europe, poursuit le dirigeant. Lorsque nous avons racheté Leerdamer, nous regardions ailleurs », rappelle-t-il. Cette dernière acquisition, réalisée en 2002, est « une belle réussite », qui illustre bien la stratégie du groupe. De 87 millions en 2001, l’EBIT de cette marque est en effet passé à 124 millions en 2005 « tout en ayant été pénalisée à 50% par la monnaie», note Gérard Boivin.
Garder la maîtrise de son parc industriel
Bel compte donc racheter un nom à forte notoriété sans s’encombrer d’un outil industriel supplémentaire. Le groupe préfère investir lui-même pour se doter de nouveaux sites. Gérard Boivin entend garder la maîtrise de son parc et pour l’instant « refuse de dépasser les 25 usines». L’ouverture de son site en Syrie au mois de juin dernier a ainsi entraîné la restructuration d’un autre en Hollande. Et le démarrage fin 2006 de celui qui est en train de sortir de terre en Algérie se traduira cette année par la fermeture d’une usine de fromage fondu en Bavière. « D’autres font la course pour être le plus gros, ce n’est pas notre cas », justifie le p.-d.g. Ce jeu de vases communicants reste également un moyen de réallouer des capacités de production à des zones plus prometteuses qu’un marché européen atone qui n’incite guère à se développer.
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80% des volumes réalisés à l’international
Ces choix stratégiques se reflètent dans les résultats annuels du troisième groupe fromager de l’Hexagone, qui se place derrière Lactalis et Bongrain. Les variations de périmètre ont ainsi minoré à hauteur de 36,5 millions d’euros son chiffre d’affaires 2005, qui accuse un recul de 2,1% par rapport à 2004, atteignant 1,729 milliard d’euros. Cette activité quasiment stable (-0,3%) à taux de change et périmètre comparables, s’accompagne d’un accroissement de 14,1% du résultat net part du groupe, qui se chiffre pour 2005 à 71,9 millions d’euros. Le producteur de la Vache qui rit et du Babybel réalise déjà 80% de ses volumes à l’international et poursuit encore son internationalisation. En France, sa stratégie passe par l’innovation produit-service, et se traduira notamment cette année par un co-branding avec les soupes Knorr.