Entretien Bernard Chatillon : « redonner vie à Délices de Ninon »

Agra alimentation : Quel parcours vous a amené à la direction de Délices de Ninon et quelles raisons vous ont convaincu de reprendre l’affaire ? Bernard Chatillon :

Après un début de carrière aux Grands Moulins de Paris et au sein du groupe Soufflet, j’ai été contacté par Unilever fin 1998 pour prendre en France la direction de sa branche bakery, jusqu’à ce qu’elle soit cédée en 2000 au néerlandais CSM que j’ai intégré au même moment. Et bien que sa stratégie ne passait pas par la pâtisserie, le groupe a également décidé un peu plus tard de reprendre à Unilever la société Délices de Ninon dans laquelle il n’avait pas forcément envie de mettre des moyens. Aussi, après avoir pris les mesures nécessaires pour la remettre en ordre après la cession des activités de grossistes et de home service d’Unilever, CSM a décidé de la céder il y a un an. Les propositions de reprise étaient dans l’ensemble très traumatisantes pour l’entreprise. Or, deux ans auparavant j’avais mis une équipe en place, avec notamment Fabrice Barreau à la tête de l’exploitation, que je ne voulais pas voir démantelée. Bien sûr l’autre facteur déterminant était l’existence de réels potentiels d’évolutions pour la société sur un marché porteur en pleine substitution. En effet, selon les études Gira, la consommation de pâtisserie en France s’est élevée à 300 000 tonnes en 2000, dont un tiers à partir de produits semi ouvrés, et devrait atteindre 350 000 tonnes en 2008, pour moitié à partir de produits semi ouvrés. Or Délices de Ninon possède un réel savoir faire puisqu’elle fabrique l’ensemble des composants de ses pâtisseries surgelées.

A. a. : En tant qu’ancienne société ayant appartenu à de grands groupes comme Unilever, avec quels handicaps partait la société ?

B. C. : L’entreprise jusqu’ici perdait de l’argent au sein de CSM. Elle n’avait pas les volumes pour équilibrer son chiffre. Le fait d’être issu de grands groupes entraîne de la rigidité et de l’immobilisme. Ce sont de véritables scléroses pour une entreprise agroalimentaire qui au contraire a besoin de souplesse et de rapidité pour gagner des marchés. Je souhaite en faire un facteur clé de succès. On me demande souvent pourquoi cette entreprise se développe aujourd’hui alors qu’elle a perdu beaucoup d’argent par le passé. Mais pourquoi voulez-vous qu’une entreprise fasse des efforts si véritablement, comme c’était le cas auparavant du temps d’Unilever, elle était sûre de vendre ses produits, aux meilleurs prix et d’être payée ? Pendant longtemps, Délices de Ninon a été filiale d’un groupe qui représentait 65 % de son marché. De fait, la société n’a jamais vraiment été dotée de réels moyens pour se développer et aller au devant des entreprises avec une véritable démarche commerciale. Aujourd’hui c’est ce que nous sommes en train de faire : « retourner » l’entreprise. C’est passionnant de redresser une société en sommeil et de lui redonner vie. D’un point de vue humain non plus cela n’a pas été aisé de reprendre une entreprise qui a toujours vécu dans le cadre d’un groupe. Mais nous sommes arrivés à un consensus avec les salariés qui ont accepté de revoir un certain nombre d’accords.

A. a. : Quels étaient les points forts de l’entreprise ?

B. C. : Il existe deux stratégies sur le secteur de la pâtisserie surgelée, la spécialisation en devenant leader du marché sur un marché spécifique, ou la diversification, comme c’est le cas pour Délices de Ninon qui a depuis le départ développé une activité « multi produits ». Or aujourd’hui les clients sont sensibles à cela : ils veulent avoir à faire à de moins en moins d’intervenants. Délices de Ninon a également bénéficié de l’avance des groupes Unilever et CSM en matière de traçabilité et de sécurité alimentaire. C’est un facteur important pour démarcher et rassurer des clients. Nous avons bien sûr mis en place une démarche HACCP et obtenu la certification ISO 9002. Si tout va bien, nous devrions passer aux normes BCR d’ici la fin de l’année mais pour cela il y aura encore quelques travaux à réaliser dans l’usine. Cela nécessitera entre autre de séparer la partie traiteur salé de la partie sucrée ce qui demandera un investissement supplémentaire.

A. a. : Aujourd’hui quelle stratégie allez-vous mettre en œuvre pour développer l’activité de l’entreprise ?

B. C. : Tout l’enjeu est de se servir de l’outil industriel pour le développer sur tous les marchés, chez les grossistes de boulangerie pâtisserie, en GMS, en RHF, etc., afin de rééquilibrer les activités de la société. Aujourd’hui, nous réalisons environ 60 % de notre chiffre d’affaires en RHF, 30 % sur le home service et 10 % sur les autres marchés. Demain l’objectif est de faire 40 % de nos ventes en RHF, 30 % sur le home service et 30 % sur le reste, dont la GMS et la BVP, tout en développant le chiffre d’affaires avec un rythme que nous aimerions bien voir atteindre 25 %. En home service, où nous sommes très bien implanté chez Toupargel Agrigel, nous commençons à être référencés chez Thiriet et Maximo, entre autres, et poursuivons nos efforts dans les autres enseignes. En GMS, où nous avons conclu des marchés importants, nous vendrons uniquement nos produits aux rayons boulangeries pour le moment. Nous connaissons d’ailleurs une croissance importante sur ce marché. Si aujourd’hui nous ne fabriquons par de MDD pour les rayons surgelés, il n’est pas exclu de développer cette activité dans le futur. Quand au développement de la marque en GMS, ce n’est pas aujourd’hui une préoccupation majeure. Bien sûr, nous continuerons à capitaliser sur notre partenariat avec Lenôtre en RHF et en home service, notamment avec une nouvelle gamme d’entremets que nous avons d’ailleurs présentée au SIRHA.

A. a. : Et à l’export ?

B. C. : L’international fait également partie de nos priorités. Nous sommes d’ailleurs en train de constituer une filiale commerciale en Espagne, Délices de Ninon Iberica, située à Barcelone, avec un associé, Carlos Palou, ex-directeur général d’une entreprise de produits de boulangeries-viennoiseries en Espagne. Il s’agit du premier pays dans lequel nous nous implantons, et à partir duquel nous toucherons également le Portugal. Outre l’Espagne, nous souhaitons nous développer en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Scandinavie, où des démarches sont en train d’être lancées, mais également aux Etats-Unis. Jusqu’ici la part de l’export dans le chiffre d’affaires du groupe était très faible mais en 2005, avec tous les efforts que nous avons déployé, nous espérons réaliser autour de 10 % de nos ventes à l’internationale.

A. a. : Quels objectifs espérez-vous atteindre ?

B. C. : Nous sommes parti d’un chiffre d’affaires d’environ 30 millions d’euros, comprenant une grande part des activités de co-packing avec les autres sociétés du groupe CSM, aujourd’hui arrêtées, et qui représentait quelques millions d’euros. A l’avenir, la croissance va être réalisée sur des produits intégralement fabriqués par la société et à plus forte valeur ajoutée. Nous espérons réaliser fin 2005 un chiffre d’affaires de plus de 35 millions d’euros. La première marche stratégique à atteindre, consiste à développer rapidement les ventes pour mettre l’entreprise à son niveau d’équilibre : d’ici le mois d’avril, si tout va bien, le seuil de rentabilité devrait être atteint.