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Les évolutions de prix des matières premières agricoles sont plus fortes que jamais. Mais l’industrie agroalimentaire trouve de plus en plus de moyens pour amortir l’impact sur les résultats des entreprises et sur les prix des produits finis. Le 8e colloque Agrofinances, organisé par Agra Alimentation, a montré l’étendue de ces stratégies, depuis les marchés à terme jusqu’à la contractualisation en passant par… le commerce équitable.
Qui l’eût cru ? En s’engageant dans une stratégie de commerce équitable pour son café, la société Malongo n’a pas seulement développé une action éthique. Elle y a trouvé un moyen de régulariser les prix de ses approvisionnements sur un marché, celui du café arabica, pourtant extraordinairement variable. C’est ce qu’expliquait Jean-Pierre Blanc, patron de cette PME qui réalise 80 millions d’euros de chiffre d’affaires, à l’occasion du colloque Agrofinances, organisé le 27 novembre par notre confrère Agra alimentation. Malongo travaille avec un million de petits producteurs, organisés mais ne cultivant en moyenne que 1 à 2 ha. La régulation joue dans les deux sens. Il est arrivé au français de payer son café deux fois le prix du marché. Dans cette situation, il doit notamment compresser ses marges pour ne pas perdre des parts de marché. Mais il s’y retrouve lorsque les cours flambent à nouveau. En créant des relations contractuelles avec les petits producteurs, en acceptant souvent de préfinancer les récoltes, l’entreprise y trouve une régularité indispensable à sa stratégie.
Une centrale d’achats entre 11 PME
D’autres stratégies sont évidemment possibles pour maîtriser les cours aléatoires. Dans la filière huiles et biocarburants, expliquait le DG de Sofiprotéol Philippe Tillous-Borde, la contractualisation avec les producteurs est largement pratiquée, de même que l’utilisation des marchés à terme. Autre témoignage, celui du groupe coopératif Agrial, la forme coopérative étant un cas encore plus abouti de contractualisation. À condition, cependant, que les producteurs, dans une situation de cours élevés, ne soient pas tentés de rompre le contrat et de céder leur production en direct sur les marchés.
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Pour sa part, Christian Guyader, à la tête d’une société de produits de la mer qui porte son nom, a créé une centrale d’achat avec 10 autres PME. De quoi réunir une puissance d’achat de 85 millions d’euros en 2008 et 100 millions prévus en 2009. Avec une contrainte que s’impose ce groupement : que la structure ne coûte pas plus de 0,3 % du volume total d’achats. La puissance d’achat, ce n’est pas ce qui manque à Pernod Ricard, dont le patron des marques, Thierry Billot, expliquait que la stratégie du groupe consistait, en somme, à réduire le poids des matières premières dans la valeur du produit fini. Et pourtant, Pernod Ricard n’achète pas moins de 500 000 tonnes de céréales et autant de raisins. Une quantité qui ne représente que 10 % à 15 % de son chiffre d’affaires. Le principal problème, pour le groupe de spiritueux, est de s’assurer l’accès à certaines matières premières plus rares et indispensables à ses alcools.