Distribution Des stratégies pour contourner la pression sur les marges

Pour la première fois, des fonds d’investissement se portent candidats pour racheter un groupe de distribution alimentaire, Sainsbury en l’occurrence, au Royaume-Uni. Et pourtant, les marges dans ce secteur son sous pression et les possibilités de retournement sont encore rares. 

A l’heure où leurs fournisseurs industriels peinent tant en France à faire passer des hausses tarifaires, les enseignes n’ont pas l’air plus sûres de leur modèle de développement, si l’on en croit les analystes de l’assureur-crédit Euler Hermes SFAC.

Leur état des lieux montre que, quel que soit leur pays d’origine, les groupes de distribution n’ont d’autre alternative que de développer leur activité pour améliorer leurs résultats. Mais comment ? L’internationalisation, encore limitée, doit être optimisée pour dégager une meilleure rentabilité. Les groupes qui ont investi tous azimuts doivent se recentrer sur des pays où ils figureront parmi les leaders. D’autre part, la redistribution des cartes est appelée à continuer et les gagnants de demain devront participer à la consolidation des marchés qui s’opérera en priorité à l’échelon local. Enfin, les distributeurs doivent optimiser leur offre commerciale –MDD, non alimentaire – et faire évoluer leur format de magasin pour booster leur croissance organique. En France même, la refonte de la loi Galland et la restauration de la concurrence entraînent la dégradation régulière des marges et fragilisent les plus petites affaires de supermarchés dont les défaillances sont en hausse.

A ne considérer que les dix premiers groupes mondiaux, précise Euler Hermes, la marge opérationnelle courante s’est dégradée en 2006 chez Carrefour et Casino, et même chez Tesco, mais à un niveau supérieur, quand elle s’est tout juste maintenue pour Auchan comme pour Wal-Mart, Delhaize ou Metro ; seuls des groupes en retournement comme Sainsbury et Ahold ou le régional atypique Colruyt (mono-format, proche du hard discount) ont fait mieux au contraire. Les marges étant sous pression, il est tentant pour ces distributeurs de chercher à les améliorer par une internationalisation accrue. En effet, la croissance de leur activité est tirée par l’étranger, qui apparaît pour ce peloton de tête de la distribution mondiale, deux fois plus rapide que la croissance globale. Par exemple, la croissance du chiffre d’affaires à l’étranger de Tesco a atteint 17,9 % depuis 2004 contre une progression de 8,2 % de son chiffre d’affaires consolidé total. Wal-Mart et Carrefour ont obtenu des croissances moyennes de leur chiffre d’affaires à l’étranger de respectivement 16,8 % et 8,4 % depuis 2004 contre une progression de leur CA total de 7,2 % et 3 % sur la même période. Ahold et Delhaize réalisent près de 80 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger, mais essentiellement aux Etats-Unis.

Pas de groupe vraiment mondial

Les groupes les plus internationalisés sont Carrefour, Metro et Auchan, le premier réalisant un chiffre d’affaires à l’étranger de 56 milliards d’euros estimés 2006 (53 % de son CA consolidé) contre 42 Mds pour le leader Wal-Mart (22 % de son CA) qui est pourtant trois fois et demi plus gros que le groupe français. En réalité, selon Annie Girac, spécialiste du secteur chez Euler Hermes SFAC, «  aucun acteur n’est réellement mondial. Si l’on analyse la répartition du chiffre d’affaires consolidé, la diversification hors de la zone domestique est de l’ordre de 20%. Le poids des pays émergents est encore faible, mais pourrait représenter un relais de croissance à moyen terme. Quant à la rentabilité à l’étranger, elle est encore insuffisante. Les différents acteurs sont donc amenés à opérer des recentrages ». Les distributeurs se désengagent des pays dans lesquels ils n’ont pas la taille critique. Carrefour, numéro 2 mondial, s’est par exemple retiré des pays dans lesquels sa part de marché est faible (Japon, République Tchèque, Slovaquie, Mexique et récemment Corée du sud) pour financer l’expansion et les acquisitions tactiques dans ses pays cibles : notamment la Pologne, le Brésil, l’Espagne, et bien sûr la Chine où il a procédé à l’ouverture de 22 hypermarchés en 2006. En extrapolant, on pourrait s’attendre à ce qu’il sorte aussi de Singapour, de Malaisie, de l’Argentine ou du Brésil. Wal-Mart fait de même en Corée du sud et en Allemagne, Tesco à Taiwan, Auchan en Argentine, Casino en Pologne et à Taiwan, Ahold en Pologne et en Amérique centrale.

Scenarios de consolidation

La concentration de la distribution est encore inégale selon les zones. Elle est encore faible en Asie (au Japon le n°1 ne contrôle que 8,6 % du marché), en Europe (la part de marché du n°1 ne dépasse 30 % qu’en Grande-Bretagne, ailleurs elle oscille entre 20 et 25 %, tout en n’étant que de 12% en Italie) et même en Amérique du nord, à l’échelle du continent elle devrait se poursuivre (Wal-Mart détient une part de 16,3 % et le Top 3 seulement 37 %). Les opérations trans-frontalières sont plus rares (Wal-Mart/Asda en 1999 et Auchan/Rinascente en 2002). La restructuration d’Ahold (cessions d’actifs…) pourrait préfigurer un rapprochement avec le belge Delhaize, les deux acteurs réalisant l’essentiel de leur activité aux Etats-Unis.

La logique de la concentration est la massification des achats, mais on observe que dans le cadre des eurocentrales la mutualisation des achats ne porte que sur une part limitée de l’assortiment, ce qui restreint leur puissance d’achat par rapport aux centrales intégrées (cf tableau p. 6).

La consolidation devrait se poursuivre prioritairement sur les marchés locaux, avance Euler Hermes, en particulier dans des pays où le taux de concentration est encore faible, tels les pays d’Europe du sud (Italie, Grèce,…) et de l’est, en Asie et même aux Etats-Unis. Mais elle se poursuivra aussi dans les grands pays européens comme l’Allemagne et la France, où, bien qu’élevée, la concentration n’est pas arrivée à son terme. Cette consolidation se ferait via des opérations tactiques, sur le modèle du rachat des hypers de Wal-Mart en Allemagne par Metro en 2006, par le rachat d’affaires de taille moyenne (verra-t-on Carrefour reprendre Guyenne et Gascogne comme il a repris Hyparlo ?) ou encore via une opération stratégique majeure (rapprochement de Auchan et Casino ?).

Diversifier le mix

Les grands distributeurs s’inspirent tous plus ou moins du modèle anglais et développent la part des MDD dans leur mix produit, notamment dans les pays qui sont en retard dans ce domaine, comme la France. La part des marques propres est très élevée au Royaume-Uni. Elle dépasse 40% des volumes de vente et plus de 50% chez Tesco qui a une offre segmentée (premiers prix, «Tesco» et «Finest»). Le poids important des MDD dans le chiffre d’affaires de Tesco et les gains de productivité liés au modèle « every day low price » contribuent à la forte rentabilité opérationnelle du groupe, proche de 6% du chiffre d’affaires.

Les distributeurs élargissent aussi leur offre en non alimentaire sur des marchés porteurs (culture, téléphonie mobile, micro-informatique…) Chez Tesco, le non alimentaire représente 20% du chiffre d’affaires et croît plus vite que l’alimentaire. En France, les grandes surfaces alimentaires n’ont, jusqu’à présent, pas réussi à développer leur part de marché qui s’est même érodée ces cinq dernières années, perdant un point à 18,8% estimés en 2006, pour ce qui est des hypermarchés. La stratégie de conquête de parts de marché est rendue difficile par la prédominance des spécialistes qui contrôlent 42% des parts de marché.

Maintien des marges arrière

Dressant son propre bilan de la loi Dutreil, Euler Hermes observe que le rythme d’évolution des prix dans la grande distribution est inférieur à celui de l’indice général des prix. Il y a une décélération de plus de 2 points des prix de vente des grandes marques depuis le début de l’année. Or, en 2006, la hausse des barèmes de prix des fournisseurs – dans une fourchette allant de 3 à 5% - ne s’est pas traduite par une hausse du prix de vente en magasin, dans la mesure où les distributeurs ont pu répercuter une partie des marges arrière. Ceci vient de ce que, contre toute attente, les marges arrière ont continué à augmenter légèrement, passant de 32,5% en 2005 à un niveau moyen de 32,6%. En effet, nombre de contrats ont fait l’objet d’une requalification provoquant le transfert des prestations de coopération commerciale vers des prestations dites de « services distincts ».

Les marges des grands groupes de distribution en France ont donc continué de se dégrader mais de façon limitée grâce au maintien à un niveau élevé des marges arrière, ce qui restreint l’effet de ciseau : la marge d’exploitation moyenne France est passée de 5,5% en 2004 à 4,9% en 2005, à 4,7% estimés en 2006 et 4,6% prévus en 2007. Ce recul de 0,3 point en deux ans est un peu une surprise pour Annie Girac qui prévoyait plutôt 0,6 point. Son pronostic pour 2007 exclut donc « une guerre des prix à la hollandaise » et prévoit une pause, dans certaines zones de chalandise, des investissements-prix que feront les enseignes. Quant aux tarifs des industriels, ils devraient être en hausse dans les mêmes proportions (de 3 à 5%), ce qui provoquera le même phénomène de contournement de la coopération commerciale via les services distincts.

En fait, sur l’ensemble du secteur du commerce alimentaire, l’échantillon de 4000 bilans étudié par Euler Hermes montre « une dégradation très sensible » de la rentabilité dès 2005 et qui tend à se poursuivre en 2006 et 2007. La marge d’exploitation moyenne de 2,7% en 2004 est tombée à 1,9% en 2005 et elle ne sera plus, selon Anne Klemm-Jourdan, que de 1,5% en 2007. Ce secteur est fragilisé, commente-t-elle, en 2005 les niveaux de capitalisation des affaires de taille moyenne (de 10 à 20 M EUR de chiffre d’affaires) ont baissé d’au moins deux points entre 2004 et 2005. Quant à la sinistralité, elle augmente avec une nouvelle hausse des défaillances dans le commerce alimentaire en 2006 (83 défaillances soit +12,2% par rapport à 2005) et une poursuite de la tendance est prévue sur 2007 (+10%). Les supermarchés en particulier ont vu leur sinistralité augmenter avec 34 défaillances en 2006 contre 29 en 2005.