Coopératives En quête de pérennité sur un marché mondialisé

Les entreprises coopératives agricoles ont connu des transformations majeures depuis trente ans : complexification des groupes coopératifs de par la taille et surtout avec l’apparition de la polyvalence, et développement de filiales sous forme de sociétés de droit commercial. Ces mutations, qui se veulent des réponses aux bouleversements de leur environnement concurrentiel et réglementaire, sont loin d’être terminées au vu des nouveaux enjeux qu’entraîne la mondialisation des marchés.

Coop de France ne recensait plus que 3200 coopératives agricoles en 2006 contre 5700 en 1965. Mais l’apparition de la filialisation au cours des années 1980, renforcée par les lois de 1991/1992 sur les coopératives agricoles, a fait basculer une partie de leur activité vers des filiales de droit commun.

Complexité accrue

L’analyse des stratégies des coopératives montre qu’au-delà de la concentration des structures pour parvenir à la taille critique, c’est la mise en œuvre de stratégies industrielles complexes qui a caractérisé les évolutions des deux dernières décennies.

Outre les opérations de croissance externe, les coopératives ont déployé différentes stratégies afin de maintenir des parts de marchés et de rester compétitives pour leurs adhérents.

Les stratégies d’intégration verticale et de concentration ont permis à une quinzaine de groupes du Top 20 d’arriver aujourd’hui avec leurs marques dans le trio de tête des oligopoles français, parfois européens ou mondiaux. Cependant, dans la plupart des filières, la concentration est encore insuffisante, notamment au vu des enjeux financiers, pour répondre à des rachats de grande ampleur comme celui, hier, de Beghin Say (1 milliard d’euros) ou pour reprendre, demain, les 50 % de Yoplait détenus par PAI (600 à 700 millions d’euros), ou sur le plan commercial/marketing, pour être en position de leader au sein des oligopoles, et sur le plan industriel, pour faire les restructurations nécessaires et investir dans des outils ayant la « taille critique » et enfin, sur le plan de la recherche, pour que les coopératives ne se cantonnent pas à des stratégies de suiveuses. Dans les agro ressources également, les besoins sont importants car les constructions d’usines de bio-éthanol sont des investissements lourds qui nécessitent souvent des partenariats entre plusieurs coopératives.

Besoin de nouvelles ressources financières

Les stratégies de développement des coopératives ont nécessité, ces 20 dernières années, des moyens financiers importants dans un environnement de taux d’intérêt réels élevés, notamment dans la période 1985 à 1995 où le rythme de l’inflation diminuait (à la fin des années 1980, le taux d’intérêt réel – taux nominal moins inflation – atteignait 6 à 8 % dans la plupart des pays européens). Le texte sur les titres participatifs et la loi du 3 janvier 1991 n’ont pas apporté de solutions satisfaisantes à l’insuffisance de capitaux propres, ceux-ci demeurant chers pour l’entreprise et peu attrayants pour l’apporteur. Une dizaine de coopératives auraient utilisé les titres participatifs dont 2 en Bourse (Cana, ULN). Par contre, les autres produits, certificats coopératifs (CCI), obligations, autorisés par le texte de 1991 n’ont pas été utilisés à ce jour. L’absence de plus-values sur les fonds propres et les éventuels conflits d’intérêts entre les investisseurs extérieurs et les agriculteurs sont un frein à l’entrée des premiers dans le capital d’une coopérative. A noter cependant que, en 2007, Tereos a récupéré 500 millions d’euros sur le marché des obligations.

Les systèmes de portage mis en place par les banques, soit au niveau de la société-mère soit le plus souvent dans les filiales « holding », sont par contre utilisés par les groupes coopératifs, mais les exigences de rendement de ces apporteurs sont parfois élevées.

L’entrée en Bourse des filiales de coopératives est juridiquement possible, mais jusqu’ici l’image de la coopérative et la rentabilité de ses filiales n’ont pas permis de développer ce type d’opération, à la seule exception de la filiale du groupe Limagrain, Vilmorin. En revanche, l’an dernier le groupe Tereos a levé 262 millions d’euros au Brésil sur sa filiale Guarani. En Europe, les seules coopératives irlandaises ont réussi leur pénétration sur le marché boursier. Mais avec pour corollaire une perte de pouvoir des agriculteurs dans leurs groupes coopératifs et des déviations par rapport aux finalités de la coopérative mère. L’endettement reste enfin un élément déterminant de la politique financière à la condition que les taux d’intérêt réels restent au niveau raisonnable de 2 %, taux compatible avec la rentabilité des secteurs d’activité des coopératives.

Face à ces besoins de financement des groupes coopératifs, en particulier de l’industrie agroalimentaire, les stratégies partenariales sont en général plus économes en capitaux. Le financement direct des agriculteurs dans les filiales des coopératives est aussi une des voies possibles (exemples d’Epis-Centre et d’Agrial). Dans ce cas, l’apport financier reste limité, quelques millions d’euros, et cette formule permet de rapprocher les agriculteurs des structures en aval, en complexifiant un peu la gouvernance des groupes.

Les défis liés à l’amont

Les entreprises coopératives restent confrontées à des enjeux qui exigent une adaptation incessante. Les choix à réaliser et les transformations à opérer concernent aussi bien l’amont des filières que les étapes situées à l’aval. Aussi la question de la gouvernance des groupes coopératifs devient-elle centrale.

En ce qui concerne l’amont des filières, les coopératives sont confrontées à la diminution du nombre d’agriculteurs, à la pérennisation des bassins de production et à la volatilité des cours des matières premières (matières premières agricoles, pétrole…) et de certains produits transformés, et donc des coûts de production.

Dans le contexte de l’après-2013, il leur faudra résister sur le marché intérieur avec moins de protections (internes et externes) et maintenir le taux d’exportation de 20 % au minimum pour préserver l’activité agricole dans le territoire à son niveau actuel. C’est bien leur finalité principale de maintenir l’activité et le revenu de leurs adhérents dans leur territoire, et d’assurer leur propre pérennité d’entreprises. Nous entrons dans un univers où les fluctuations de prix seront importantes avec la suppression de la préférence communautaire et la montée en offre et en demande des pays émergents (céréales, protéagineux, produits laitiers, viandes…). Face à ces différents risques, les coopératives devront former et informer leurs adhérents, elles devront utiliser plus largement les instruments de couverture des risques (marchés à terme, assurances, contrats industriels, garanties de marges...) pour elles et pour leurs adhérents, et développer des assurances contre la volatilité des cours.

Les défis de l’insertion des coopératives à l’aval

Les enjeux des coopératives liés à l’aval des filières tiennent d’une part à leur positionnement sur les marchés et d’autre part à la prise en compte des préoccupations des consommateurs en termes de sécurité alimentaire, qualité des produits et attentes environnementales.

Alors que, en amont comme en aval, la concentration ne cesse de croître et de s’accélérer (semences, engrais, développement du BtoB,…) et que les coopératives doivent garantir traçabilité et certifications de toutes sortes, de nombreux secteurs coopératifs restent encore très atomisés : ainsi on dénombre encore près de 1500 coopératives de moins de 10 salariés (Scees, 2007).

L’analyse des parts de marché des coopératives montre que de nombreux secteurs ne sont pas encore au stade d’oligopoles. Le secteur viticole étant le plus atomisé. La concentration ne touche que quelques secteurs (sucre, malt, 4e gamme, conserves de légumes) : c’est là d’ailleurs que les coopératives détiennent une part de marché significative.

D’autres concentrations sont donc indispensables pour réaliser des économies d’échelle et affronter les marchés de la grande distribution qui européanise ses centrales d’achat et va développer les enchères inversées. Mais attention cependant : la grande dimension n’est pas toujours synonyme d’économie d’échelle.

L’impératif d’exportation des produits agricoles va nécessiter un gros effort de regroupement pour mettre en place des marques et des organisations commerciales performantes, à l’image des organisations de coopératives du nord de l’Europe pour les productions animales (produits laitiers, viande porcine…) ou de la Nouvelle-Zélande.

Répondre aussi aux attentes sociétales

Les coopératives devront aussi tenir compte des tendances en matière de consommation pour adapter leurs stratégies et leur marketing produit, aussi bien pour le marché intérieur que pour l’exportation proche (UE) où nous perdons des parts de marché depuis10 ans, et pour affronter la grande exportation où sont les principaux moteurs de l’économie mondiale (Asie notamment). Même si les grands groupes sont indispensables pour gérer les productions de masse et leurs débouchés (France, Europe, grande exportation), nos coopératives ne fusionneront pas toutes comme au Danemark, en Hollande ou en Nouvelle Zélande où il ne reste que quelques grandes entités par pays et par activité. En France, le marché intérieur est plus important et la stratégie de produits de qualité (AOC, label, Bio) constitue autant de niches qui devraient perdurer. Cependant la plus-value de ces niches pourrait diminuer et les entreprises dans chaque niche devraient se regrouper pour faire des économies d’échelle et éviter les concurrences.

S’internationaliser : choix difficile et risqué

L’internationalisation des coopératives va se poursuivre mais doit d’abord être pertinente par rapport aux finalités de la coopérative, et bien argumentée pour être comprise par les adhérents ; elle nécessite enfin des compétences et des financements pour s’effectuer avec un maximum de chances de résultat.

L’internationalisation va continuer de toucher le secteur des semences. De même en transformation des céréales, où Champagne Céréales au sein de Siclae développe ses positions mondiales dans le malt avec Malteurop et en farine avec NutriXo. Cependant, pour suivre la clientèle des brasseurs dans les pays émergents il faut des moyens financiers et cela peut entrer en conflit avec les autres ambitions du groupe.

Dans le secteur laitier, seul Sodiaal a aujourd’hui, avec Yoplait, une position importante à l’international. Les autres groupes coopératifs laitiers ne sont pas actuellement en mesure d’avoir une stratégie ambitieuse d’implantation à l’international, et il faut s’attendre d’abord à des restructurations en France (Unicopa, Laïta, 3A, Eurial…).

En légumes de conserves la Cecab (D’Aucy) et en 4 ^e gamme Agrial (Florette) conjuguent croissance interne et externe à l’étranger afin d’acquérir, face à Bonduelle, des positions européennes qui consolident celle qu’ils ont acquise en France.

Aujourd’hui deux coopératives sucrières conduisent des manœuvres à l’international (Tereos et Cristal Union). Leur développement est différent. Cristal Union n’est pas aujourd’hui dans le Top 10, sa stratégie se déploie surtout en Europe avec des partenariats pour la commercialisation et sans afficher d’ambitions mondiales. A l’inverse, Tereos a affirmé très nettement sa stratégie mondiale sur le sucre et l’éthanol et plus récemment sur l’amidon. Menée sur trois continents complémentaires, cette stratégie devrait se poursuivre pour accéder à la place du leader mondial sur le sucre à partir de la France, de l’Europe, du Brésil pour les coûts de production et du Mozambique pour profiter de l’avantage PMA (pays moins avancés). L’entrée en Bourse au Brésil et peut-être demain en France montre l’ambition de ce groupe.

Nouveaux enjeux de gouvernance de groupes complexes

Avec des stratégies et des formes d’organisation de plus en plus complexes (fusion, rachat de sociétés de droit commercial, alliances inter-coopératives ou plus larges) se pose la question de l’activation du lien coopérative/adhérents. A présent, les coopératives, surtout dans les IAA, constituent des groupes qui, autour d’une coopérative ou d’une union de coopératives, articulent des filiales de statut non coopératif qui, elles-mêmes, sont de plus en plus détenues en commun avec d’autres coopératives ou avec des entreprises de droit commercial, industrielles ou bancaires. Se combinent ainsi des logiques différentes, coopérative et capitaliste. Pour l’une le facteur risqué est le produit, pour l’autre le capital. Ainsi en 2007, on dénombre 1 600 filiales de droit commun dont l’essentiel sont détenues par le top 100. Les statistiques de Coop de France montrent que depuis 2005 plus de la moitié des salariés des groupes coopératifs sont dans les filiales de droit commercial. Des tensions au sein de l’actionnariat sont possibles. Par exemple, dans les filiales Malteurop, Laïta, Socopa où les actionnaires sont des coopératives, quand des divergences apparaissent, elles portent plus sur les stratégies que sur les finalités. Par contre, dans les filiales type Yoplait avec PAI, ou avec Géant Vert pour Euralis, ou Bonduelle avec Euralis et Maïsadour, on a affaire à des partenaires qui ont des vues différentes sur les facteurs de risque.

Le levier du développement durable

Cependant d’autres tensions, propres aux entreprises coopératives, sont possibles entre les coopératives et les détenteurs de parts sociales, concernant l’exercice du pouvoir par les adhérents propriétaires. Le statut juridique, qui fixe la territorialité, l’engagement réciproque et le principe de la dévolution de l’actif net, renforce la stabilité sur le long terme du capital. En effet les résultats mis en réserves restent la propriété de la coopérative et servent les générations suivantes. Aussi, un des enjeux majeurs de la coopération est sans doute d’accroître « la culture de marché »  des adhérents – comme l’ont fait les coopératives du Nord de l’Europe – et de permettre ainsi aux agriculteurs de comprendre ces évolutions et d’y jouer un rôle actif. Pour gérer cette complexité, il faut aussi améliorer le niveau de formation des dirigeants élus et des salariés des coopératives Enfin la gouvernance coopérative est confrontée à la question du développement durable. Les coopératives agricoles sont liées, bien plus qu’une entreprise capitaliste, au territoire et donc a priori elles sont plus sensibles au développement durable même si les pratiques par le passé n’ont pas toujours su protéger l’environnement. Face à l’augmentation de la demande mondiale, le mot d’ordre « produire plus et mieux » va s’imposer et remplacer l’ancien slogan « produire moins et mieux ». Reste à savoir si l’on peut atteindre ce double objectif sans rupture technologique et sans changement de politique agricole. Les coopératives seront au cœur de cet enjeu et, avec le développement durable, elles ont en main un levier d’actions et de communication pour rapprocher le consommateur et le citoyen du secteur agroalimentaire.