En direct avec Georges Casala, Operating Partner Advent International Faire émerger les « champions » de demain

Après 43 ans de vie professionnelle, 37 ans chez Danone dont 30 ans de direction générale de pays, de région et de division, je souhaitais capitaliser sur mon expérience accumulée dans un cadre professionnel stimulant. Dès le début de mes classes préparatoires, j’envisageais de devenir un jour le patron de ma propre entreprise. C’est pourquoi j’avais pris l’option finance alors que la majorité de mes amis choisissait le marketing ou la communication. Mon rêve ne s’est pas encore réalisé mais j’ai eu la chance en rejoignant, en 1973, le groupe BSN, devenu Danone, d’occuper rapidement (1980) des fonctions de direction générale. Puis les trois décades suivantes sont passées très vite… car Danone m’a offert successivement une série de challenges tout à fait passionnants qui ne m’ont jamais donné l’impression d’avoir fait le tour de la question : redresser Danone Italie, restructurer la nouvelle acquisition américaine The Dannon Cy, accélérer la croissance et améliorer la rentabilité des produits frais en France et en Europe du Nord, ramener la division Biscuits aux standards de rentabilité du groupe avant de la mettre en vente …Cette dernière mission a été passionnante bien que ce défi n’attirait pas les meilleurs managers des deux autres divisions de Danone. J’ai donc dû recruter à l’extérieur des profils d’entrepreneurs, dynamiques et responsables du type LBO. Nous avons doublé la rentabilité de cette division qui a même dépassé la rentabilité moyenne du groupe Danone avant d’être vendue à Kraft en 2008. Cette expérience a été si passionnante que les managers ont décidé de se regrouper dans la Fabulous Biscuits League qui regroupe près de 150 personnes qui veulent continuer à se revoir. J’ai ensuite assuré la transition au sein de Kraft en tant que président de la catégorie Biscuit au niveau mondial.

Une fois officiellement « retraité » du groupe Danone, en mai dernier, j’ai reçu plusieurs appels de dirigeants de la grande distribution que mon profil intéressait en tant qu’expert industriel. Ces propositions étaient très tentantes car je suis persuadé qu’en France, à l’inverse d’autres pays comme les Etats Unis par exemple, on gaspille beaucoup de temps et d’énergie dans ces affrontements permanents entre industrie et commerce. Ces négociations commerciales qui durent plusieurs mois sont improductives en partie par méconnaissance des enjeux réels. Si les écarts de conditions commerciales entre clients pouvaient être importants il y a vingt ans, la concentration des distributeurs a obligé les industriels à une cohérence entre les conditions accordées, la taille du chiffre d’affaires et les perspectives de collaboration à venir.

Ma conviction est que le prix, comme la publicité et la promotion (les « 3 P ») fait partie des prérogatives et de la responsabilité de l’industriel. Si pour des raisons de hausse de matières premières, de stratégie d’entreprise ou de positionnement de sa marque (augmentation des investissements de communication pour améliorer sa notoriété…) il décide de passer une forte hausse des prix, le distributeur n’a pas à s’y opposer. Si l’écart de prix entre la marque nationale et la marque distributeur (MDD) se creuse, c’est la loi du marché qui s’appliquera. C’est le consommateur qui décidera éventuellement d’augmenter sa consommation de MDD et la marque nationale perdra des parts de marché. Les menaces de déréférencement par les distributeurs qui refusent des hausses de prix sont inadmissibles. Le prix fait partie du marketing mix de l’entreprise. Si les prix des marques nationales sont trop élevés, le distributeur vendra plus de MDD et dégagera éventuellement plus de marges…

Je pense en effet que les MDD ont encore du potentiel de croissance en France. Ceci est particulièrement vrai dans les catégories de produits où l’écart de prix est important entre les produits à marque et les MDD pour des écarts de qualité qui ne justifient pas ces différences de prix. Les industriels doivent contrôler régulièrement le niveau de préférence du consommateur entre leur marque et le produit concurrent en MDD et cesser de se focaliser uniquement sur les marques nationales concurrentes. C’est ce que j’ai toujours imposé à mes équipes marketing.

De même, je considère que la fabrication de MDD par un industriel permet de vérifier si ses coûts de production sont compétitifs. C’est un bon baromètre. Pendant mes années passées chez Danone et LU, je donnais comme instruction de fabriquer un minimum de 10% de MDD à condition de dégager des marges égales ou très proches de la rentabilité moyenne de la société. Si nous ne sommes pas capables de gagner quelques marchés, c’est que nous avons des problèmes de formules ou de coût de production. Il faut aussi respecter une règle : ne pas fabriquer des MDD à perte pour saturer une usine et retarder la résolution d’un problème social.

Le succès des MDD au Royaume-Uni est un exemple que veulent suivre tous les distributeurs français. Il est vrai que les grandes chaînes ont imposé leur loi aux industriels. Elles exigent des présentations annuelles de leurs programmes innovation et sélectionnent ainsi les nouveaux produits lancés en premier sous leur marque MDD. Cette situation a conduit certains industriels à être en quasi dépendance économique vis-à-vis de leur client distributeur et ceci est très préjudiciable pour l’ensemble des acteurs économiques. Les industriels réduisent leur investissement R&D, les innovations se réduisent et la consommation stagne. C’est l’innovation développée par les industriels qui est à la source de la croissance des marchés. C’est pourquoi les industriels doivent conserver leur vraie innovation quelques années avant de la donner aux distributeurs.

Par contre je crois fortement au développement de grands industriels à l’échelle européenne spécialisés 100% dans la fabrication de MDD avec des grosses unités de production, des « low cost producers » qui seront capables, eux, d’investir en R&D pour développer des innovations pour leurs clients distributeurs. Il y a certainement des restructurations à venir au niveau européen afin de créer des multinationales fabriquant des MDD. Certains industriels en France et en Allemagne sont en passe de réussir ce challenge.

Ma conviction est que je peux apporter mon expérience et mes contacts au service des projets dans lesquels Advent a décidé d’investir. Il est certain que dans l’agroalimentaire, il y a encore beaucoup d’opportunités pour développer des «champions » dans certaines catégories de produits où la France possède des atouts exceptionnels. Car, si nous avons quelques multinationales type Danone, Lactalis ou Bel, nous n’avons pas assez de champions européens. Il est regrettable de constater que l’Allemagne nous a ravi notre premier rang d’exportateur européen dans l’agroalimentaire. Or, il existe des sociétés familiales, des PME dotées de produits d’excellente qualité et d’une bonne avance technologique, qui pourraient le devenir. Avec Advent, le projet est de participer à la création de champions européens en favorisant des restructurations et regroupements, aussi bien au niveau d’activités à marques ou sous MDD.

La priorité est de favoriser la croissance de nos futurs partenaires par des opérations structurantes en aidant des entreprises françaises à acquérir d’autres sociétés en Europe ou dans d’autres continents. J’ai choisi de rejoindre Advent International car ce fonds se démarque des autres sociétés de capital-investissement en ne se focalisant pas sur l’effet de levier de la dette, qui souvent conduit à se polariser sur la rentabilité à court terme et à dégager le plus vite possible du résultat pour se refinancer au détriment du développement d’un vrai projet industriel structurant. Au-delà de partager cette vision, j’ai trouvé qu’Advent a acquis une très grande expérience au bout de 27 ans d’existence et une présence internationale dans 17 pays. Le fait de s’appuyer sur des «operating partners » qui, comme moi pour l’agroalimentaire, apportent leur savoir-faire industriel est aussi un atout pour convaincre un entrepreneur de collaborer avec un fonds d’investissement. Quelques mois à peine après avoir rejoint Advent, après avoir regardé plusieurs dossiers et rencontré plusieurs industriels en France et en Europe, nous pensons avec optimisme pouvoir faire certaines opérations dans le secteur agroalimentaire dans les mois qui viennent.