Philippe Mangin (Coop de France) « Il faut être plus exigeant à l'égard de nos managers »

Dans les secteurs de l'élevage, bon nombre de critiques à l'encontre de certaines coopératives se sont exprimées sur le terrain. Comment le président de Coop de France prend-il ces critiques ?

Philippe Mangin : L'inquiétude et le désarroi des agriculteurs ne nous ont pas échappé. Nous sommes confrontés au quotidien aux difficultés des agriculteurs. On le voit bien par les retards de paiement qui ont progressé de quarante pour cent ces derniers mois. Les reproches qui nous sont adressés, on les entend bien et, compte tenu de la gravité de la situation, on peut les comprendre. Les coopératives sont des acteurs de la chaîne alimentaire et il est légitime de se demander : est-ce qu'elles font bien leur travail ? Mais tous les membres des coopératives ne nous font pas ces reproches dans ces termes-là. J'ai participé récemment à de nombreuses réunions avec des agriculteurs qui montrent que le dialogue entre les producteurs et leurs coopératives reste serein. C'était le cas au Space. Les stands des coopératives de l'Ouest étaient remplis de monde, avec des agriculteurs qui entretenaient un dialogue de qualité avec les responsables des coopératives. De fait, lorsqu'on réussit à faire participer les adhérents à la vie coopérative, ceux-ci comprennent sa stratégie. Je parle bien pour ceux qui participent à ce dialogue. Il est sûr que leur nombre n'est pas suffisant. Autrement dit, pour l'accroître, il faut que la gouvernance s'appuie sur des territoires de taille raisonnable, permettant des rendez-vous fréquents avec des sociétaires. S'il n'y a pas de décentralisation suffisante, on touche une part insuffisante d'adhérents. Les autres, ceux qui ne sont pas touchés par la vie coopérative, finissent par ne plus comprendre ce qu'elle est en train de faire. Nous devons absolument élargir le nombre d'adhérents qui participent à la vie coopérative. Plus le territoire d'une coopérative est grand et plus on doit investir dans ce domaine.

Pascal Viné : Il faut aussi considérer quels sont les demandes et les reproches qui ont été adressés aux coopératives. Ils ont, ces derniers mois, essentiellement porté sur les prix. Ce qui est logique dans le contexte de volatilité et de dérégulation. Il n'y a pas eu de remise en cause des coopératives en soi, mais on leur a demandé d'assumer un rôle de régulation des prix. Ce qui était évidemment hors de portée.

PM : À Bruxelles, par exemple, Xavier Beulin d'une part et moi d'autre part, on a été pris à partie par des agriculteurs qui nous disaient : « On veut de la régulation ». Evidemment, on répond qu'on la demande nous aussi. Réponse des agriculteurs : pourquoi ne l'avez vous pas obtenue auprès de la Commission européenne ? En somme, on nous imagine dotés d'un pouvoir exceptionnel que nous n'avons pas. C'est sans doute l'héritage du temps de la cogestion.

Ces critiques ne montrent-elles pas que, d'une manière générale, on croit moins aujourd'hui dans le mutualisme et les coopératives pour résoudre les problèmes agricoles ?

PM : Je ne crois pas. Regardez la mobilisation qui a eu lieu pour qu'Entremont puisse être racheté par Sodiaal et non par Lactalis. Tout le monde n'avait qu'une crainte, c'était qu'Entremont rejoigne Lactalis. Il fallait absolument, à l'époque, qu'il y ait un contre-pouvoir à Lactalis.

Personne ne s'est battu pour que Socopa reste coopératif plutôt que de rejoindre Bigard…

PM : Il était trop tard. Et il est vrai que dans cette filière nous manquons d'un acteur coopératif qui puisse rivaliser avec Bigard. Lorsqu'elle a lieu, cette rivalité est saine et se fait souvent à l'avantage de l'agriculteur. Force est de constater que lorsqu'il y a un acteur dominant, notre pouvoir de négociation s'affaiblit.

Personne ne s'est battu non plus pour que l'ULN ne soit pas démantelé au profit de Bongrain…

PM : Sans doute, et on peut regretter que certaines banques à cette époque, n'aient pas joué le jeu de la coopération. Leur paramètre était surtout celui de la rentabilité. Mais la situation a évolué depuis. D'ailleurs, au récent colloque des Echos sur les coopératives, le responsable de l'agriculture au Crédit agricole constatait que les coopératives n'avaient pas à rougir de leur rentabilité par rapport aux sociétés capitalistes.

Aujourd'hui, le jeune qui s'installe n'est-il pas davantage attiré par des formules de type circuit court, ventes directes, associations d'éleveurs, que par l'adhésion à une coopérative ?

PM : Que le jeune ait cette réflexion, qu'il se demande s'il ne peut pas valoriser ce qu'il produit dans un périmètre proche, on ne va pas le lui reprocher, surtout au moment où le consommateur paraît demandeur de ce type de produits. Et puis, les agriculteurs sont des chefs d'entreprise, ils se sont placés dans une situation de recherche d'autonomie. Mais enfin, cela ne constitue pas l'essentiel du marché alimentaire français. La majorité est constituée de produits commercialisés par les circuits de la grande distribution. Cela signifie qu'il faut s'associer, s'organiser, créer un rapport de force pour que les négociations avec les distributeurs soient à l'avantage des producteurs. C'est ce qui a conduit à la constitution de coopératives. Les jeunes agriculteurs, aujourd'hui, savent qu'ils ont besoin d'une industrie près de chez eux et qu'ils doivent s'organiser, soit en créant une organisation de producteurs face à une société privée, soit en adhérant à une coopérative.

Trouve-t-on aussi facilement qu'avant des candidats pour être sociétaires ou administrateurs de coopératives ?

PM : Je l'ai craint il y a quelques années, notamment lorsque je me suis retrouvé face à une assemblée de section de ma coopérative sans candidat. Je ne m'y attendais pas. Depuis, on a beaucoup investi vers les jeunes. Comme d'autres coopératives, on a développé des outils de participation des jeunes agriculteurs à la vie de la coopérative, en leur laissant choisir les thèmes sur lesquels ils veulent travailler. Conséquence : à EMC2 il y a maintenant des jeunes qui attendent que certains administrateurs s'en aillent pour prendre leur place ! On peut donc créer cette attractivité. Mais il faut le vouloir. En revanche, il y a un grand enjeu à faire participer les femmes à la vie de la coopérative. Il faut que l'on parvienne à lever les obstacles, pour aller vers plus de parité.

N'avez vous pas trop souvent privilégié les ristournes de fin d'année sur les prix payés tout au long d'une campagne ?

PM : Cela peut arriver. Certaines coopératives ont voulu habituer leurs adhérents à une culture de la ristourne, expliquant que si les prix au jour le jour étaient très maitrisés, ils se rattraperaient sur le rendez-vous annuel des ristournes. Ces pratiques sont de moins en moins nombreuses. Ce qui est privilégié c'est plutôt la rémunération des parts sociales. Il est vrai que l'agriculteur est toujours tenté de vouloir privilégier la valorisation de son produit par rapport à la rémunération de son capital. C'est un vrai débat, une réflexion qui doit avoir lieu au sein des coopératives. J'ai toujours pensé que l'intéressement de l'adhérent à la vie coopérative par le dividende est quelque chose qu'il faut recommander. Une coopérative ne peut pas échapper au prix de marché. Il faut faire comprendre que si celui-ci s'impose, l'agriculteur s'y retrouvera ensuite grâce à la rémunération de son capital. C'est une question que les coopératives laitières devront aborder avec leurs adhérents : il faut réfléchir davantage au partage entre prix de campagne et rémunération du capital. C'est d'ailleurs ainsi que fonctionnent les grandes coopératives du nord de l'Europe. Au colloque des Echos du 22 septembre, une coopérative suédoise témoignait du fait qu'elle avait appliqué des prix de marché ce qui lui avait permis de verser annuellement entre 3% et 9% du capital engagé par les coopérateurs. Certains français comme Vivescia ou Axéréal sont dans une démarche de ce type.

Comment réagissent les agriculteurs à ce modèle ?

PM : Il y a des réactions de deux types. Soit plutôt courtermistes, axées sur le meilleur prix ; soit sensibles au plus long terme, avec des agriculteurs favorables à l'intéressement, ce qui permet de construire des ensembles industriels avec des stratégies de filière. Ces deux types d'attitude font échos, d'ailleurs, à celles de la société en général.

En situation de crise, on peut comprendre que le court terme l'emporte, non ?

PM : De quelle crise parle-t-on ? Celle du porc ? Ce n'est pas avec le fonctionnement du marché au cadran actuel qu'on peut construire des stratégies de filière. Le secteur porcin n'a pas voulu, jusqu'à maintenant, privilégier une approche filière. Ce qui aurait réduit l'impact des prix bas. Le fonctionnement actuel du marché de Plérin, entre autres, ne le permet pas. Il ne faut pas supprimer ce marché au cadran, qui sert de référence, mais il faut le réformer. Ses règles ne sont pas adaptées à la construction d'une filière. 15% des porcs seulement y passent tandis que son fonctionnement ne donne certainement pas envie aux groupements de producteurs de se rapprocher des acteurs industriels.

Et le secteur bovin ?

PM : C'est plus difficile encore. La production est dispersée, la présence coopérative est insuffisante. La part de marché des coopératives, au niveau de la collecte, n'a pas évolué depuis trente ans, autour de 30-35% Cette dispersion a fragilisé les coopératives qui étaient engagées dans l'industrie. Arcadie, Alliance, Socopa ne maîtrisaient pas leur offre.

Ce secteur n'a-t-il pas manqué, dans les années récentes, après la génération des Marcel Bruel et quelques autres, de personnalités qui auraient été capables de fédérer la production dans des coop puissantes ?

PM : Bien sûr. C'est un constat.

On dit que l'avenir passe de plus en plus par des filiales de droit privé, souvent avec plusieurs coopératives comme actionnaires. Mais le cas de Laïta a été récemment critiqué, les parts de chaque coopérative fondatrice ne correspondant pas forcément aux apports en matière de lait.

PM : Ce sont des questions qui doivent être posées au moment de la construction d'un tel ensemble : quel équilibre entre les volumes qu'on va apporter et la position qu'on occupe en tant qu'actionnaire ? Il est évidemment préférable d'avoir une certaine harmonie entre la position dans le capital que l'on a et le niveau des livraisons. Quand ce n'est pas le cas je comprends que cela puisse soulever des questions. Mais c'est un débat à mener au sein de cette structure.

Compte tenu de la complexité de plus en plus grande des décisions et orientations à prendre, les équipes de direction n'ont-elles pas tendance à prendre le pas sur les administrateurs élus ?

PM : Voilà le reproche le plus fréquemment formulé. Il court les campagnes, atteint aussi la sphère politique et correspond aussi à une forme de schizophrénie. Exemple : lorsque le ministre de l'Agriculture affirme un jour que le rapprochement entre Téréos et Cristal Union serait une bonne chose et que le lendemain il dit que les coopératives ont atteint une telle taille qu'elles échappent aux agriculteurs. Ce reproche est très exagéré. Mais c'est l'occasion de réfléchir au rôle des administrateurs dans les coopératives. Quand on atteint une certaine taille, il y a forcément davantage de délégation donnée aux managers. Il faut bien organiser ce processus de délégation et surtout bien en contrôler l'exécution. Il faut des instruments de contrôle, interne ou externe. C'est d'ailleurs pour cela qu'on a renforcé le rôle et les moyens de la révision. Il n'empêche : nous donnons l'impression à nos membres que nous ne sommes pas assez exigeants avec nos managers. Il faut avoir le courage de le dire.

Mais vous, est-ce votre sentiment ?

PM : Je constate que cela dépend des coopératives. Récemment, j'accompagnais le président de la Cooperl chez Stéphane Le Foll. Celui-ci a été impressionné de voir que le président de la Cooperl connaissait et contrôlait avec précision l'ensemble de la situation et de la stratégie de son organisation. Il y a certaines coopératives où c'est moins le cas. En tout cas, nous, à Coop de France, on va demander à nos élus d'être encore plus exigeants avec leurs managers. Et on va à ce titre renforcer nos dispositifs de formation.

PV : Les décisions à prendre, dans les grands groupes, sont de plus en plus complexes. Les administrateurs sont particulièrement sollicités, lorsqu'il s'agit par exemple de reprendre une entreprise, d'investir à l'étranger, ou d'ouvrir un nouveau marché. Les agriculteurs-coopérateurs, qui acceptent les responsabilités d'administrateurs, sont impliqués et formés. Il faut continuer en ce sens et renforcer cette dynamique. C'est aussi une mission de Coop de France que d'accompagner cette démarche.

Ne faut-il pas plus de transparence pour éviter les critiques ?

PM : Une totale transparence est difficile. Tout ne peut pas être dit, nous sommes dans un pay-sage concurrentiel et avons une stratégie à protéger. Mais concernant l'organisation des pratiques de gouvernance, les contrôles effectués, nous pouvons aller plus loin (comité d'audit, comité des rémunérations, comité d'éthique). Je pense que nos conseils d'administration, et je parle ici des coopératives d'une certaine taille, celles-là même qui font l'objet de critiques, doivent entrer progressivement dans la culture d'un conseil de surveillance. C'est-à-dire être davantage tournées vers une culture d'exigence vis-à-vis des managers, et non pas seulement vers l'opérationnel. Je ne parle pas d'un contre-pouvoir, qui serait contre-productif, mais d'une vraie exigence sur la conquête de valeur ajoutée. C'est un point de gouvernance que nous devons faire évoluer et qui tendrait à rassurer les adhérents. Un conseil d'administration exigeant vis-à-vis de son management permet aussi d'éviter des guerres fratricides entre coopératives. Parce qu'on le sait : quand deux coopératives voisines se font concurrence, il y a destruction de valeur (lire page 11).

Le périmètre de chiffre d'affaires coopératif, souvent en hausse, est présenté toujours comme un succès. Ne faudrait-il pas plutôt publier des données sur le revenu comparé des adhérents et non adhérents de Coop ?

PM : Si. Vous avez raison, nous devons aller dans cette direction. D'autant que nous avons plein de choses à dire. Les données existent, mais elles sont mal exploitées. Le Haut conseil de la Coopération détient la plupart des éléments obligatoires qui doivent être envoyés par les coopératives. Nous sommes en train de construire une sorte d'observatoire économique, dans lequel nous allons non seulement compiler les données qui remontent de nos adhérents, mais aussi essayer de les croiser avec celles d'autres acteurs sur la place.

PV : Nous voulons sortir de la seule présentation du « top 10 » des coopératives françaises. Nous aimerions montrer la diversité des coopératives, de leur fonctionnement, ainsi que de la manière dont sont affectés les résultats. Mieux expliciter l'évolution des 2500 coopératives françaises est une nécessité.

PM : C'est important de suivre le périmètre coopératif, mais nous devons présenter autre chose que la seule évolution du chiffre d'affaires. Ce n'est plus digne d'un mouvement comme le nôtre qui revendique 40 % du chiffre d'affaires de l'agroalimentaire. Nos adhérents en sont bien conscients. Pour autant, si la seule lecture du chiffre d'affaires ne veut pas dire performance de la coop, cela permet néanmoins de montrer que les coopératives jouent aussi un rôle d'intérêt général. Nous sommes là quand il faut reprendre des outils industriels en difficulté. Des outils dont on sait qu'il ne faut pas en attendre une grande rentabilité, mais nous sommes là.

Quel conseil donneriez-vous à votre successeur ? Doit-il faire une campagne d'explication en profondeur du modèle coopératif pour reconquérir la cote d'amour des agriculteurs ?

Je n'ai pas envie de laisser de testament. Mais j'insiste sur l'importance du devoir d'exigence des conseils d'administration et du dialogue avec les adhérents. Pourquoi ne pas utiliser les nouveaux moyens comme les web TV pour instaurer des rendez-vous réguliers entre les dirigeants et les adhérents ? Il y a plein de choses à faire pour encore mieux surmonter les distances géographiques. Plus que dans toutes les entreprises, la proximité est un enjeu majeur pour les coopératives.

PV : Il est clair que dans notre démarche stratégique, l'un des enjeux majeurs concerne la création de valeur, la compétitivité. Nous devons remettre les questions économiques au centre de nos préoccupations. La demande émane d'ailleurs de nos entreprises. Ce n'est pas parce que nous sommes des coopératives que nous sommes désincarnées, nous disent-elles. Nous ne sommes pas dans un monde à part, nous sommes au cœur de l'Europe, au cœur d'une concurrence extrêmement rude. Nos entreprises nous demandent de rappeler la réalité économique parce qu'elles la vivent tous les jours. Elles s'adaptent en permanence, tout en maintenant des systèmes démocratiques qui peuvent à certains moments exiger des temps de consultation longs. Si le temps est un paramètre déterminant en économie, c'est aussi une clé de la réussite de nos entreprises.

PM : J'invite aussi les syndicats, d'agriculteurs ou de salariés, à ouvrir une réflexion sur la coopération. C'est le rôle d'un syndicat de pénétrer la problématique de la coopérative. C'est trop facile de critiquer de l'extérieur. Peut-être, de l'intérieur, auront-ils des suggestions à faire, sur la gouvernance notamment. Les syndicats pourraient avoir ce rôle de contre-pouvoir.