Distribution/ Stratégie Intermarché ambitieux pour gagner encore plus de parts de marché

Un pari qui ne semble pas utopique au vu des résultats présentés pour l’année 2011. L’enseigne a bouclé l’année avec un chiffre d’affaires en hausse de 3,1%, à périmètre constant hors carburant, pour atteindre 26,7 milliards d’euros. Si l’on inclut les carburants, les ventes atteignent 27,2 milliards, en progression de 6,3%, du fait de la hausse des prix. Le chiffre d’affaires de Netto, son enseigne de hard discount a, elle, atteint 1,3 milliard d'euros de chiffre d'affaires, grâce à une progression de 5,6% à périmètre constant. Les autres formats du groupe sont sur la même tendance. Les hypermarchés progressent de 3,9% avec 79 points de vente et 11% du chiffre d’affaires. Les supermarchés gagnent davantage dans leur formule généraliste, en hausse de 3,6% dans 543 points de vente pour 36% du chiffre d’affaires, que dans la version purement alimentaire qui gagne 2,5% avec 793 magasins pour 40% des ventes. Les formules de petites superettes, 331 points de vente essentiellement en zone rurale sous l’enseigne Contact, gagnent 3,2% et assurent 6% du chiffre d’affaires dans 331 points de vente, tandis que les petits magasins Express, dédiés au snacking, forts de seulement 27 points de vente pour 1% des ventes, ne gagnent que 2,5%. Ce découpage en cinq formats distincts a permis de gagner en efficacité et de donner plus de visibilité à la marque et permet de répondre à l’ensemble des besoins de la clientèle sur tous les types de sites, dans les villes, à la campagne ou dans les centres urbains.

Le résultat est d’autant plus satisfaisant pour Philippe Manzoni qu’il a été obtenu dans un contexte particulièrement difficile. Le premier semestre a été marqué par une hausse des prix des matières premières, devenue flambée à la fin du premier trimestre. Une situation qui n’a pas été sans provoquer des tensions, tant avec les fournisseurs qu’avec la clientèle. Le groupement a tenté de ne pas appliquer ces hausses immédiatement et les a différées au maximum, les repoussant à juillet et les appliquant dans une proportion moindre. « Nous avons travaillé sur le chiffre d’affaires qui est le meilleur amortisseur », une politique qui a été bien perçue par le client et s’est répercutée sur les ventes du second semestre qui ont connu une croissance plus forte. Le groupe s’est ainsi adapté à ce climat économique de crise qui se caractérise par une amputation du pouvoir d’achat et se traduit par des arbitrages des consommateurs au détriment de la dépense alimentaire. L’accent a été mis, tout comme ses concurrents, sur une communication centrée, voire unique assure Philippe Manzoni, sur l’argument prix, une « véritable communication de crise ».

La politique suivie semble avoir été payante. Le premier quadrimestre 2012 laisse apparaître une progression de 7,9% pour les quatre formats Intermarché (dont 9,10% pour les hypermarchés), le discount étant plus à la peine, avec seulement 1,2% de croissance pour Netto. Cette formule du hard discount, tout comme en Allemagne, voit son marché stagner et représente un modèle qui a du mal à retrouver son rebond, juge le dirigeant. Netto n’en demeure pas moins le quatrième discounter de France. Sur l’ensemble de la distribution française, le groupe Intermarché gagne 0,8 point, entre décembre 2011 et mai 2012, à 13,7% de part de marché. Cette tendance s’est accélérée depuis le second semestre, l’enseigne enchainant 10 périodes consécutives de hausse de part de marché. De plus en 2011, ses clients sont venus plus souvent mais ont également dépensé davantage. Le groupe estime avoir encore des m² en stock pour poursuivre cette expansion en 2012 et 2013 pour construire 125 000 m² supplémentaires. Un atout, alors que ses concurrents ouvrent peu de nouvelles surfaces.

Le groupe mise également sur des atouts plus liés à sa politique commerciale développée dans son plan stratégique. Il veut s’appuyer sur son concept de magasins diversifiés par la taille et les implantations lui permettant de toucher toutes les catégories de consommateurs. Il entend mener également « sans concession » une politique de prix bas. «Tous les distributeurs communiquent sur les prix, y compris ceux qui n'ont pas le positionnement le plus flatteur. Ce thème nous convient, car nous le portons depuis toujours », assure Philippe Manzoni. Il entend bien être le meilleur sur les premiers prix et sur les marques nationales. Les marques propres du groupe sont une bonne alternative car elles offrent un excellent rapport qualité-prix. Le groupe avec sa division agroalimentaire est le 11^e intervenant agroalimentaire en France avec 3 milliards de chiffre d’affaires et propose aux adhérents une vaste gamme de produits. En outre, la fidélité que le groupe voue à ses centrales d’achat lui permet également d’offrir les meilleurs prix à sa clientèle.

Les autres objectifs portent sur un enrichissement permanent des gammes nationales, pour adapter les linéaires aux attentes des consommateurs. Ainsi plus de 1 700 références de marques nationales ont été rajoutées à l’offre des hypermarchés, ainsi que 500 références régionales. L’innovation est au cœur de la stratégie du groupe, dans les 60 usines du groupe dont l’inventivité est stimulée par un challenge annuel, lancé en 2010, que dans les PME partenaires motivées par une compétition dans le cadre du Grand prix des innovations, dont les vainqueurs sont récompensées par un référencement national en magasin, qui met largement en valeur leurs produits. Les tendances nouvelles de consommation sont également scrutées et analysées. Ainsi, après avoir pris un peu de recul face au phénomène du « drive », pour analyser ses potentialités, le groupe a jugé que cette nouvelle forme de commerce était particulièrement adaptée aux enseignes de proximité. Une réserve de croissance particulièrement importante pour le groupe. Un parc de 150 unités a déjà été identifié, soit en formule d’unités accolées au magasin, avec caisses dédiées pour la collecte des achats commandés en ligne, soit en drives déportés, ayant leurs propres réserves limitées aux meilleurs références et qui pourront s’implanter n’importe ou, y compris face à une enseigne concurrente. Ce dispositif sera complété par 214 points de vente des retraits d’accueil. Avec cet arsenal, Les Mousquetaires comptent bien venir tailler des croupières aux leaders que sont Carrefour, leader menacé, et Leclerc, son challenger, mais aussi tenir à distance l’autre réseau de franchisés qu’est Système U, qui se veut tout aussi offensif et souhaite s’imposer comme numéro 4 en délogeant Auchan.

Le groupe nourrit également des ambitions pour sa branche industrielle, n’écartant pas « des opportunités de reprise de certains de ses fournisseurs. « Nous avons eu dans le passé, le cas de patrons qui ont fait appel à nous », explique Philippe Mazzoni. Celui-ci n’a cependant pas voulu dire s’il regardait une éventuelle reprise partielle des activités du groupe Doux. En revanche, il affirme ne pas « s’interdire de regarder du côté des activités culturelles, comme la Fnac ou commerce similaire », mais rien de concret ne se dessine pour l’heure. En revanche, le non est catégorique quand on demande si l’activité des stations essence sur les autoroutes est un axe envisageable.