Stratégie Jacques Logie, directeur général d’Arterris : « Arterris accélère sa mue pour devenir un groupe agroalimentaire »

La coopérative Arterris, établie en Occitanie et Provence-Alpes-Côte-d’Azur (870 M€ de chiffre d’affaires, 25 000 agriculteurs, 2200 salariés), revoit son organisation interne pour mieux répondre à son ambition de devenir un groupe résolument tourné vers l’aval, visant une forte progression de l’activité dans l’agroalimentaire et la distribution qui représentera dans deux ans 435 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour cela, Arterris multiplie les acquisitions afin de valoriser au mieux les productions des coopérants. Après les Bories du Périgord et la Belle Chaurienne, repris à la Financière Turenne Lafayette, Arterris va continuer ses acquisitions et développer les circuits commerciaux pour capter la valeur réalisée par l’aval et répondre aux attentes de consommateurs.

En quoi consiste la nouvelle organisation que vous mettez en place au sein de la coopérative ?

Nous créons trois nouveaux pôles au sein de la coopérative qui rassembleront chaque maillon de la chaîne de valeur : un pôle agricole pour les productions végétales et animales, un pôle agroalimentaire pour la transformation, et un pôle distribution pour les boutiques telles que Gamm Vert, Frais d’ici, Larroque et les Fermiers occitans. Cette nouvelle organisation va nous permettre de concrétiser notre ambition qui est de structurer l’ensemble de nos filières de l’amont à l’aval. En clair, Arterris accélère sa mue pour devenir un groupe agroalimentaire.

Pourquoi menez-vous cette réorganisation ?

C’est pour nous un moyen de capter la valeur créée à chaque étape de la filière, or cette valeur est aujourd’hui surtout créée lors de la transformation et de la distribution. Nous ne voulons pas produire des commodities, dont nous ne maîtrisons absolument pas les cours mondiaux et qui nous placent en compétition avec des concurrents bien mieux armés pour ce type de produits. Nous devons au contraire nous acheminer vers des produits de qualité que nous pouvons commercialiser nous-mêmes et qui correspondent aux attentes des consommateurs.

Comment se concrétise cette démarche de la coopérative ?

Nous nous sommes renforcés sur l’aval depuis ces dernières années en réalisant plusieurs acquisitions. L’année dernière, nous avons acquis CCA du Périgord qui détient la marque Les Bories du Périgord, et la Conserverie du Languedoc, plus connue à travers la marque La Belle Chaurienne. Nous nous dotons de marques réputées et connues du grand public, surtout pour la seconde. Ce sont autant de débouchés pour nos producteurs de canard et de légumes secs. Et du point de vue de nos ventes, ce sont des chiffres d’affaires en plus pour la coopérative. CCA du Périgord représente 13 millions d’euros de ventes annuelles et la Conserverie du Languedoc 25 millions d’euros.

Qu’attendez-vous de cette nouvelle organisation ?

D’ici deux ans, nous prévoyons que le pôle agricole atteigne 650 millions d’euros de chiffre d’affaires et 16 millions d’euros d’EBE, le pôle agroalimentaire 380 millions de chiffre d’affaires et 13,5 millions d’EBE et le pôle distribution 55 millions de chiffre d’affaires et 1,5 million d’EBE. À plus long terme, nous visons un chiffre d’affaires global de 1,1 milliard d’euros d’ici 2025, contre 870 millions lors du dernier exercice.

Quel est l’intérêt pour les producteurs de doter la coopérative de nouveaux outils de transformation ?

Outre des ventes et de la valeur ajoutée en plus pour tous, ces nouveaux outils de transformation constituent un débouché supplémentaire pour nos adhérents. Nous avons d’ailleurs lancé un plan interne intitulé Terres de canard, visant à accroître notre production de 300 000 à 400 000 têtes d’ici cinq ans et pour lequel nous recherchons des éleveurs de canards prêts-à-gaver ou de canards gras. Se mettre au canard est une opportunité pour certains adhérents qui étaient davantage dans les céréales et qui peuvent ainsi diversifier leurs sources de revenus et se mettre à l’abri des aléas climatiques. L’augmentation du nombre de têtes donne aussi l'occasion saturer notre abattoir et notre outil de première transformation de Labruguière, près de Castres, qui ne fonctionnait pas au maximum de sa capacité.

Allez-vous poursuivre les acquisitions dans les années à venir ?

Nous avons toujours des idées mais actuellement nous n’avons aucun dossier qui soit assez avancé pour en parler. Nous sommes toujours en recherche de débouchés pour les agriculteurs. Nous allons donc continuer à développer l’aval et l’amont par des acquisitions ou des partenariats. Notre critère est de pouvoir apporter de la croissance dans un contexte de hausse des charges et de baisse de l’activité.

Nous avons les moyens de nos ambitions avec une dette mesurée de 64 millions d’euros et des fonds propres qui ont quasiment doublé en moins de dix ans pour atteindre désormais 199 millions d’euros. Nos dernières opérations de croissance externe ont été financées par des emprunts bancaires.

Comment allez-vous organiser votre nouveau pôle distribution ?

Nous disposons désormais de plusieurs réseaux de distribution qui doivent chacun garder leur identité. Larroque par exemple doit rester un spécialiste du foie gras. Il compte dix boutiques et nous étendrons le réseau en fonction des volumes dont nous disposerons, en priorité sur notre territoire, de l’Occitanie à la région Provence-Alpes-Côte-d’Azur. Nous avons beaucoup d’espoir avec nos Gamm Vert qui peuvent accueillir des Frais d’ici, comme c’est déjà le cas à Foix depuis novembre dernier. Ce développement vers la distribution alimentaire en circuit court est très adapté car il fournit un débouché à nos adhérents et correspond aux attentes des consommateurs. Les productions de la coopérative peuvent représenter jusqu’à 50 % des références d’un Frais d’ici. C’est pourquoi nous souhaitons en ouvrir une vingtaine à terme, à raison de cinq par an.