Entretien Jean-Louis Ruatti : « De la ténacité avant tout »

Homme de l'industrie, vous vous êtes lancé dans l'investissement aux entreprises il y a une quinzaine d'années. Les organismes prêteurs pour la création d'entreprises faisaient-ils défaut ?

En fait, Agro-Plus s'était alors spécialisée dans le capital-développement et le capital-transmission, qui, pour moi, sont très différents du capital-risque, auquel je suis venu par la suite, en fondant Créagro en 2000. Plus que des capitaux, nous apportons aux PME du développement, de la matière grise et du conseil. L'approche du capital-risque est fondamentalement différente. Pour notre part, nous avons choisi d'investir dans des sociétés innovantes et high-tech. Dans le premier cas, celui du capital-développement, nous sommes confrontés à des problèmes de production, ou de relation avec la distribution. Dans le cas du capital-risque, nous faisons face à des problèmes d'innovation, de technique, ou d'adéquation de l'offre à la demande.

Pourquoi avoir élargi votre domaine d'action au capital-risque ?

Nous sommes partis de la présupposition qu'il existe, dans les organismes de recherche, nombre d'idées qui dorment dans les tiroirs et ne sont pas valorisées, le transfert ne se faisant naturellement vers la création d'entreprise. Nous souhaitons appuyer ces projets financièrement, et aider les jeunes entreprises qui se lancent, à décoller.

Comment expliquez-vous que le lien ne se fasse pas, ou peu, entre la recherche et l'entreprise ?

Plusieurs raisons peuvent être avancées, mais il s'agit avant tout d'un facteur culturel. En France, il n'est pas naturel pour un chercheur de l'Inra ou du CNRS de prolonger son travail en créant une société. Le changement des mentalités est très long, et l'on ne crée pas une entreprise parce que l'on dispose de son financement.

Justement, quelles sont les conditions nécessaires pour se lancer et mener à bien la démarche?

Trois exigences doivent être remplies : il faut un produit et un marché ; un homme, ou une équipe, qui soit prêt à affronter la tempête et naviguer en eaux difficiles. En d'autres termes, le dirigeant doit avoir, en plus de ses qualités de manager, beaucoup de ténacité. Enfin, il faut le plan de financement.

De quoi naît la tempête que vous semblez promettre aux intrépides qui osent créer leur société ?

Rechercher les capitaux, créer un marché, s'organiser à l'interne, mettre au point les produits et les fabriquer, le tout en même temps, c'est cela affronter la tempête !

Les banquiers ne sont donc pas des prêteurs faciles ? Quelles solutions reste-t-il aux jeunes pousses ?

Effectivement, ils n'aiment guère prêter aux jeunes entreprises qui démarrent sans chiffre d'affaires, ou avec des ventes très faibles. Ils ressentent la peur du marché. Comme ils ne connaissent pas la société, ils lui accordent peu de crédibililté et de confiance, et exigent des garanties. Il reste dès lors à l'entrepreneur à investir ses deniers personnels, et éventuellement ceux de son équipe, de faire appel aux sociétés de capital-risque, ainsi qu'à des organismes tels l'Anvar, qui financent les innovations. Enfin, il lui faut faire la course aux subventions régionales.

Les capitaux-risqueurs font donc davantage confiance que les banquiers ?

Ils sont disposés à prendre le risque, mais auparavant, ils décortiquent le projet, analysent le marché, portent leur attention sur la propriété intellectuelle, et veillent à ce que le business plan tienne la route en termes de chiffre d'affaires, de plan de financement et de charges. Enfin, ils exigent des hommes aux commandes qu'ils aient le caractère et les compétences requises. Dès lors que toutes ces conditions sont réunies, ils apportent le financement sous forme de fonds propres.

Fixent-ils un plafond à leur aide ?

Non, le montant du financement dépend du projet - certains gros tours de table ont été constitués pour des apports de plusieurs dizaines de millions d'euros -, et de la société de capital-risque.

Surfinancer les projets

Sont-ils nombreux à s'intéresser à l'agro-alimentaire ?

Les capitaux-risqueurs spécialisés dans ce secteur sont peu nombreux. En revanche, beaucoup peuvent s'y intéresser. Pour ce qui est de Créagro, elle a fait de l'agro-industrie son terrain de prédilection. Sur la centaine de dossiers qui nous a été soumise depuis deux ans, elle en a financé une dizaine. Nous avons segmenté les marchés sur lesquels des dossiers nous sont présentés. Dans le domaine strictement du produit alimentaire en tant que tel, très peu de projets nous ont été soumis, étant entendu que nous recherchons les vraies innovations, qui se traduisent par un saut technologique. En revanche, nous avons été sollicités pour des projets dans les produits nutritionnels, dans le diagnostic, l'analyse, les matériels pour l'industrie, les biotechnologies, et l'environnement et l'énergie à partir de matières premières agricoles. Nous n'agissons donc pas au cœur de l'industrie agroalimentaire, au sens classique du terme, mais plutôt à sa marge.

Comment expliquez-vous ce phénomène ?

Le consommateur se méfie du vrai produit nouveau alimentaire. Il suffit de voir les remous créés autour des OGM pour s'en convaincre.

A quoi attribuez-vous les échecs - nombreux - des jeunes sociétés ? Quelles sont les clés de la réussite ?

La réussite tient aux trois conditions que j'ai énoncées plus haut : elle repose sur le couple produit-marché, le comportement de l'entrepreneur et son plan de financement. En revanche, l'échec peut être lié à un trop grand optimisme. Comme le temps nécessaire au démarrage est toujours plus long que prévu, certains ne disposent pas d'un financement suffisant. Le jeune entrepreneur doit donc penser à surfinancer son projet, et ce dès le départ. S'il est convaincu de tenir une bonne idée, encore doit-il en apporter la preuve, en particulier au distributeur, et au consommateur. Cet effort de persuasion prend du temps.