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Les stratégies d’alliances et le développement international sont plus que jamais à l’ordre du jour dans la Coopération agricole. Elles ont été au cœur d’une riche journée de travail et de débats organisée par Coop de France le 13 janvier. Ce premier « business forum » a conforté, avec l’expertise de l’Essec et d’Eurogroup Consulting, la politique de l’organisation que préside Philippe Mangin en faveur d’une structuration plus poussée du secteur.
« Les 20 premières coopératives françaises ont une responsabilité régionale, voire nationale, à jouer : elles ont en effet un pouvoir d’entraînement souvent préalable aux grands mouvements de concentration. Ceux-ci sont nécessaires pour que la coopération agricole, qui est une force pour l’agroalimentaire français, puisse s’adapter à un monde qui se globalise et à un contexte de dérégulation ». L’affirmation figure dans une étude Eurogroup/Essec réalisée pour Coop de France ; il s’agit donc d’accélérer le mouvement pourtant déjà bien engagé de concentration et d’alliances et de le mener plus avant surtout dans les filières lait, viande, vin, alimentation animale et collecte de céréales. Les coopératives ont en outre à réussir davantage le tournant de l’international.
La Coopération est en mouvement et ce n’est pas d’hier. Mais passer à la vitesse supérieure reste difficile si on ne veut pas trop creuser un fossé entre les agriculteurs et leurs coopératives. Le « business forum » de Coop de France l’a bien montré, tant par les témoignages entendus qu’à travers cette étude des stratégies mises en œuvre en France et dans quelques pays européens.
Beaucoup de chemin parcouru
Sur 10 ans (de 2000 à 2010), le secteur coopératif a déjà fait du chemin : les mouvements de concentration ont été nombreux, de l’ordre de 950 fusions-acquisitions, dont un bon nombre (45 %) effectuées avec des entreprises non coopératives. Il s’agissait, selon les cas, d’atteindre une taille critique, de développer des activités aval,… Dans la balance entre reprise d’activités coopératives par le secteur privé et rachat par la Coopération d’entreprises privées, les coopératives ont réussi à gagner en 15 ans 5 points de part de marché de l’agroalimentaire français.
La concentration a pris différentes formes :
– entre coopératives : l’union (In Vivo réunissant 23 coopératives, Agralys-EpisCentre, Tereos qui regroupe 12 coopératives,…), la fusion pure et simple (Agrial, Terrena, Triskalia, Cooperl Arc Atlantique,…), la création d’une holding commune (Siclaé, Laïta, Ariane, Agrial Entreprise, Tereos Agro-industries,…).
L’union, même si elle est intégrante, permet aux coopératives de conserver une partie de leur pouvoir ; elle suscite des économies d’échelle et rend possible une intégration d’activités aval. C’est parfois une sorte de mariage à l’essai qui peut aller jusqu’à la fusion (cas de Cristal Union, Champagne Céréales, Terrena), c’est dans certains cas un mode de gouvernance susceptible de durer (40 ans chez Sodima devenue Sodiaal), ce peut être aussi un frein à la fusion si elle est difficile à gouverner et alors la porte ouverte à un retour en arrière.
– entre coopératives et entreprises privées : le plus souvent, il s’agit de simples alliances (entre Sodiaal et Bongrain, entre Cecab et Gad ou Pinguin Lutosa, entre Agrial, Triskalia et Socopa-Bigard, entre Alliance et Bigard) ou d’accords de franchise (Sodiaal-Yoplait et General Mills) ; les rachats d’entreprises privées par des coopératives sont néanmoins nombreux en France d’abord (Nutrixo, Delpeyrat, CCLF, Béghin Say, Entremont,…) et à l’étranger (Boortmalt, Globus, amidonneries de Tate & Lyle,…) ; à l’inverse, on a vu Bongrain reprendre l’ULN, Bigard racheter Socopa, le chinois Chalkis Le Cabanon ou Bonduelle France Champignon.
Des alliances multiformes
Qu’il s’agisse de partenariats entre coopératives ou avec le privé, on distingue dans le rapport Essec/Eurogroup 7 types différents d’alliances stratégiques : purement industrielle (usine en commun), commerciale ou les deux (Laïta depuis 2009), contrat de franchise, sous-traitance, filiale commune de recherche (ARD sur les bio-carburants par exemple), participation d’un organisme financier,… Beaucoup d’alliances limitées, notamment commerciales, sont amenées à évoluer vers des rapprochements plus complets, voire des fusions.
Maïsadour, par exemple, a pratiqué successivement toutes les formes : au départ avec Bonduelle, il ne s’est agi que d’approvisionner le conserveur en maïs doux, mais la volonté aujourd’hui affirmée par Thierry Blandinières, son directeur général, est de piloter en direct les affaires industrielles et les marques (Delpeyrat). En mettant en commun leurs activités fromages, Sodiaal et Bongrain ont réussi pour leur part à peser sur le marché et à l’international alors que chacun de son côté n’y parvenait pas assez.
De fait, les concentrations que l’étude juge encore nécessaires dans le secteur coopératif répondent à différents enjeux tant sur le marché national qu’à l’international. L’enjeu de la taille est d’abord celui de la part de marché pour peser face aux acheteurs souvent très concentrés (GMS). De ce point de vue le président de Terrena se pose une question nouvelle dans le secteur viande depuis que la réunion de Bigard et de Socopa le met face à quatre fois plus gros que lui : « Devons-nous, s’interroge le président Hubert Garaud, viser une position régionale puissante ou chercher à nous fédérer à d’autres pour être vraiment un nouveau deuxième très grand acteur national ? »
Attirer l’argent … et les talents
La taille critique c’est aussi la puissance pour investir, faire du marketing, développer des marques. L’enjeu de la taille est enfin celui de l’attractivité nécessaire pour recruter des talents, lever des fonds, attirer des partenaires.
C’est ainsi que certains groupes ont pu récemment trouver des financements originaux : l’entrée directe des agriculteurs dans la holding industrielle Siclae, l’entrée en bourse de Tereos International, celle du FSI dans Limagrain ou dans Siclae.
La nécessité de renforcer la position des leaders actuels et d’en faire émerger de nouveaux, régionaux ou par filière, est un vrai défi pour la coopération française. Or, être leader, c’est être fort aussi bien sur son territoire (activité d’approvisionnement, de collecte, voire de première transformation) que sur les activités agroalimentaires en aval. Etre leader c’est resserrer ses liens aussi bien avec ses adhérents qu’avec les consommateurs au travers de produits élaborés et de grandes marques. Mais qui dit leadership ne dit pas forcément gigantisme, certaines coopératives de petite taille pouvant être leaders sur un segment de marché grâce à une stratégie de niche.
Pour relever les défis de la compétitivité et du leadership, la gouvernance est un élément déterminant. La gouvernance des groupes coopératifs, qui sont aujourd’hui devenus très complexes, doit être capable d’intégrer à la fois la valorisation du produit agricole et la valorisation du capital, sans les opposer. Elle repose très largement sur le binôme Président/Directeur général et doit placer l’adhérent au centre.
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Malgré les nombreuses opérations qui ont eu lieu depuis dix ans, la taille des coopératives françaises laisse à désirer puisque dans le Top 25 des groupes coopératifs européens, on ne trouve que 8 groupes français, dont seul In Vivo figure dans le Top 10. Et l’internationalisation des coopératives françaises est loin de toucher l’ensemble du secteur : seules 35 % des entreprises coopératives ont franchi le pas au cours des 40 dernières années, et la moitié seulement des 20 premières coopératives françaises. Si certaines ont développé des stratégies d’internationalisation gagnantes avec des bénéfices investis ou distribués aux adhérents (Tereos, Champagne Céréales, Limagrain,…) ou des royalties (franchise Yoplait), pour d’autres le résultat n’a pas été au rendez-vous faute d’avoir consolidé les structures amont et d’avoir adapté la gouvernance, ou par manque de vision ou de moyens sur la durée, de partenaires locaux, … « Il faut partir à l’international avec une stratégie claire et partagée, estime Pierre Couderc, directeur général d’Euralis. Beaucoup d’échecs tiennent à une méconnaissance ou à une extrapolation des marchés. Nos succès sont dus à la combinaison d’expatriés et de talents locaux. » La question des moyens peut également être soulevée. Mais pour Philippe Duval, président du directoire de Tereos, c’est un faux problème. « S’il y un bon projet, on trouve l’argent. Les producteurs de Béghin Say ont apporté l’équivalent d’un an de chiffre d’affaires, rappelle-t-il. La betterave et le blé français sont ce qu’on fait de mieux au monde. Nos investissements au Brésil répondent aux mêmes critères d’excellence. »
En réalité, toutes les coopératives sont obligées, aujourd’hui plus qu’hier de se poser la question de la stratégie d’internationalisation, ceci à cause de l’accélération de la mondialisation et de la dérégulation des marchés due à l’OMC et à l’évolution de la Pac.
L’objectif n’est pas uniquement de faire du chiffre d’affaires, mais bien de servir la stratégie de l’entreprise. Car parmi les facteurs clés de succès de l’internationalisation figurent la recherche de la compétitivité, la viabilité du projet, le retour aux adhérents et le développement durable des territoires.
L’objectif n’est pas uniquement de faire du chiffre d’affaires, mais bien de servir la stratégie de l’entreprise. Car parmi les facteurs clés de succès de l’internationalisation figurent la recherche de la compétitivité, la viabilité du projet, le retour aux adhérents et le développement durable des territoires.
Retour pour les coopérateurs
Quelle que soit la forme adoptée, se pose la question du retour pour les coopérateurs. Pour Patrice Gollier, directeur général d’InVivo, le pacte est clair. « Il ne faut pas tomber dans le piège d’une logique d’appareil et c’est vrai l’internationalisation s’y prête. Concernant notre activité nutrition animale, la plus internationalisée à ce jour, nous travaillons avec deux indicateurs : le retour financier pour les coopérateurs, et l’engagement de la fonction recherche à leur service ». Michael Szczepanski, vice president responsible pour corporate strategy d’Arla Foods évoque notamment la nécessité d’une stratégie claire et d’une relation de confiance. « Tous les dossiers que nous étudions sont très transparents. Il s’agit par exemple d’évaluer l’impact sur le prix du lait. Il faut de la confiance quand les choses vont bien… et quand elles vont moins bien », indique-t-il. Une vision partagée par Philippe Duval, qui souligne « la grande fierté des coopérateurs pour le développement international », fruit d’un dialogue permanent.
Bien sûr, l’internationalisation ne doit pas être systématique, elle dépend du marché pertinent : pour les produits de niche et purement agricoles, elle peut n’être qu’une option, mais pour les commodités, elle devient nécessaire pour être dans la course des grands acteurs mondiaux.
Pour Michael Szczepandski, les critères d’expansion sont les suivants : sur les marchés historiques, sur les marchés en croissance et sur les marchés apporteurs de valeur. Sur les marchés historiques, Arla Foods va chercher à gagner en efficience industrielle et logistique. Sur les marchés en croissance (Chine, Moyen Orient et Afrique du Nord, Russie, Etats-Unis) elle va privilégier les joint-ventures avec des partenaires locaux. Enfin, les marchés de valeur, comme le Canada, sont plutôt pensés en termes d’exportations. « Pour créer le plus de valeur possible, il faut développer des marques internationales et innover. Il faut aussi investir en opérations de croissance externe ou pour soutenir la croissance organique. Notre mandat est clair. C’est dans ce sens que nous envisageons la fusion avec Hansa Milch. » Patrice Gollier souligne, lui, la nécessité d’être en phase avec le marché. « Nous avons démarré l’internationalisation de la nutrition animale en 1991 et l’avons développée en 1999 pour palier un marché mature voire en déclin en Europe. Aujourd’hui, 55 % de cette activité est réalisée à l’international. En revanche, nous avons seulement deux magasins Gamm Vert à l’étranger. Pour aller à l’international, il faut être prêt. »
Comparaisons
L’intérêt de se comparer avec les modèles développés par les premières coopératives européennes est donc bien d’ouvrir de nouveaux axes de réflexion pour l’internationalisation des coopératives françaises. L’étude montre ainsi que les groupes du Top 10 européen sont très présents à l’international et y réalisent en moyenne plus de 50 % de leur chiffre d’affaires. Sans doute ont-ils ont des modèles de gouvernance aussi variés que les nôtres mais ils ont ouvert davantage leur actionnariat ; ils sont plus nombreux à avoir fait appel à la bourse et disposent d’une gouvernance simplifiée par la présence d’une unique coopérative mère.
Ces grands groupes coopératifs ont fait le choix soit de se spécialiser par filière et de se positionner sur des produits standardisés, soit le choix de se diversifier vers d’autres secteurs tels que l’énergie quitte à être peu développés dans l’aval. Ils ont développé de nombreux partenariats à l’international alors qu’il existe très peu de partenariats entre coopératives françaises et européennes. A ce sujet, Michael Szczepanski souligne que des coopérateurs danois, suédois et potentiellement allemands à la même table, c’est une complexité suffisante.
En fait, par rapport aux groupes français, ceux du Top 10 européen sont historiquement plus tournés vers l’exportation, sur le plan culturel plus orientés marchés ; ils sont issus de pays au territoire moins vaste, à l’agriculture plus homogène ; ils peuvent détenir des positions dominantes (collecte), leur organisation syndicale y est simplifiée ou dominante et ils sont des champions du lobbying européen.
En concluant la journée Philippe Mangin, président de Coop de France, s’est félicité de la tournure des débats et des options suggérées par les experts de l’Essec et du cabinet Eurogroup : « L’intérêt de ce regard extérieur est d’apporter de la crédibilité à notre plaidoyer constant en faveur des regroupements. C’est là une question de survie et le moyen de participer à la croissance du marché mondial, mais à condition de bien soulever entre nous les questions de gouvernance. (…) Nous avons passé une journée entière sans nous tourner vers les pouvoirs publics. Une telle analyse économique est trop rare dans nos métiers. Notre ambition à faire partager des projets et des ambitions aux agriculteurs est au cœur de la question coopérative ».