Stratégies L’alimentaire à la recherche d’un nouveau modèle économique

Les stratégies gagnantes sont de plus en plus difficiles à déceler et surtout à mettre rapidement en œuvre de la part des grands opérateurs qui sont sur leur lancée et qui n’ont pas toujours su faire à temps de véritables choix : en forçant le trait, Philippe Jaegy, vice-président de Solving International, suggère aux entreprises qui travaillent à la fois à leurs marques et sous MDD, soit d’être assez organisées pour réussir à bien « vendre la complexité », soit de renoncer purement et simplement à cette complexité. Avec cette troisième vague de « l’ Observatoire Solving sur les stratégies agroalimentaires », on voit aussi d’autres raisons d’attendre du mouvement , et en particulier des fusions, et à plus fort effet de levier : si les années récentes ont vu surtout des opérations de recentrage des groupes, on devrait dans un proche avenir voir refleurir des initiatives plus tournées vers la recherche de relais de croissance dans les circuits alternatifs aux GMS, comme le food service et plus généralement le BtoB…

Sans de tels essais, on voit mal comment les groupes pourraient sortir de la « conjoncture durablement morose » qui affecte les marchés alimentaires en Europe. Il leur faut au minimum admettre que la consommation alimentaire y figure désormais comme une simple «variable d’ajustement» : ce trait, déjà observé en Europe du nord, a en effet déteint clairement jusque dans celle du sud, du fait de la priorité que les ménages donnent à leurs autres dépenses (logement, téléphonie, etc).

Atonie de la demande sur les plus gros marchés

Dès lors, les industriels ne trouvent de zones de croissance qu’en pays émergents, en Asie notamment, mais au-delà des promesses qu’ils font d’y aller, force est de constater que les grands du secteur ne se sont guère encore repositionnés : si Nestlé ne fait plus «que» 52% de ses ventes en Europe et Amérique du Nord, Unilever y réalise encore 66% du total, Danone 70% et Kraft 94% !

Un autre élément de fond est susceptible de réfréner bien des ardeurs, c’est l’inflation des coûts de développement, par exemple celui des investissements media destinés à capter un consommateur fugace a augmenté en moyenne de 8% en 2003. Et surtout, les avantages de toute nature qu’il est nécessaire d’octroyer aux distributeurs croissent en permanence depuis plus de quinze ans, pour atteindre dans le cas de la « coopération commerciale » quelque 30% du CA net en France.

Curieusement, la grande distribution a beau être soumise à des pressions similaires (atonie de la demande, concurrence des discounters, …), elle a su profiter de son effet de taille dans les rapports de force et aussi adapter son modèle économique pour générer de la croissance et tripler la rentabilité de ses capitaux investis entre 1998 et 2002 quand celle des fabricants n’était multipliée que par 1,23.

Au total, la concentration de la distribution, qui se vérifie surtout dans les pays où la part de marché des marques distributeurs est importante, est telle qu’elle ferme en quelque sorte le jeu, d’autant que via ces MDD, elle s’arroge un rôle sans précédent dans le « category management » voire même dans l’innovation produit. Un groupe comme Carrefour dispose de 11 marques pour 6000 produits et c’est lui qui a su lancer la dernière innovation de rupture avec ses légumes appertisés en barquettes. Au total, la puissance du modèle économique des distributeurs leur permet aujourd’hui de créer plus de valeur que les industriels, avance de façon un peu provocante Philippe Jaegy.

Face à ces enseignes qui réussissent à optimiser la création de valeur par un savant dosage entre marques de fabricant et MDD/1ers prix, seuls les industriels leaders peuvent s’en sortir vraiment : les marques de rang 2 ou 3 ont au contraire bien du mal à se maintenir vu le jeu de surenchère « promotions/marges arrière/remises tarifaires ». Cela n’est sans doute pas étranger à la part décroissante occupée par les investissements publicitaires rapportée au chiffre d’affaires des majors mondiaux de l’alimentaire ou même des boissons depuis trois ans !

Il y a même des pans entiers de l’offre de produits alimentaires où « l’OPA des MDD et du Hard Discount» a réussi à capter plus de 50% des ventes : les segments concernés pèsent 25,8 milliards d’euros, soit davantage que les segments encore aux mains des marques (18,5 Mds), selon une estimation de TNS-Secodip. Etre challenger n’est viable que dans ce deuxième cas de figure, semble-t-il, et à condition d’avoir un bon « jeu de jambe ». Sinon, mieux vaut pour l’industriel migrer vers le modèle dominant qui est celui des MDD et des premiers prix, conclut Solving.

Des surcoûts à éviter

Les meilleures performances chez les industriels ne relèvent pas d’ailleurs d’un modèle unique. On trouve parmi les mieux placés en terme de croissance et de marge opérationnelle aussi bien des entreprises sans usines comme Weight Watchers que des spécialistes de la MDD (Smithfield Foods) ou des produits réputés banals (Bonduelle). Mais c’est qu’ils ont su pareillement conjuguer la qualité de leur portefeuille, leur excellence industrielle et un modèle économique clair, autant d’exigences montantes que trop d’entreprises du secteur ont encore bien du mal à atteindre…

La nouvelle donne pour tous provient aussi de la complexification croissante des gammes, des emballages, comme des circuits et des pratiques commerciales : son coût est mal perçu, mais Solving l’évalue entre 4 et 10% du coût complet et jusqu’à 30% du retour sur capitaux investis. Au-delà, la montée des promotions (20 à 40% des ventes), la multiplication des références « fines » (+30% en trois ans) et des flux (usines devenues «européennes», copacking, …) créent des surcoûts difficiles à chiffrer et surtout à réduire.

Pour retrouver un modèle « vertueux », certains industriels ont su revoir leur modèle. Ainsi Heinz qui a pu reprendre la main sur les distributeurs en matière de « category management » en renouvelant ses gammes plus vite et plus fort que ses imitateurs : recentré sur son core-business et ses volumes repartant, le groupe américain a su réinvestir en baisses de prix (-17%) et marginaliser un peu les MDD au point de regagner 6% en part de marché !

Autre façon de retrouver des marges de manœuvre pour les industriels : le partenariat. C’est en ce sens que Solving s’était risqué il y a deux ans à parler de marques sans usines… Sans en arriver là, un nombre croissant d’entreprises ont déjà évolué vers un métier d’intégrateur, soit avec des fournisseurs, soit avec d’autres industriels pour développer des produits, soit avec nombre des partenaires divers et variés au plan marketing. Elles sous-traitent certaines parties de leur production, la logistique, certaines fonctions administratives pour concentrer les compétences et les investissements sur le cœur de métier, c’est-à-dire la gestion de la marque, la relation-clients et l’innovation. Des exemples existent d’innovations partenariales (Bonduelle/TetraPak, Dupont/General Mills, Nestlé/Coca) qui ont permis un meilleur effet de levier. Et il est à parier qu’on en verra se développer davantage entre les industriels et leurs fournisseurs de PAI afin de franchir plus vite les étapes du cycle de développement des produits (les délais seraient réduits de 60 %, les coûts abaissés de 20 % et la productivité de la R&D accrue de 30%). Un tel modèle n’est pas propre à l’alimentaire, le secteur automobile le pratique depuis longtemps ; il suppose en tout cas une organisation interne d’un type particulier. Mais il faut bien voir aussi que ce modèle risque de se voir un jour ou l’autre contesté par des distributeurs en prise directe sur les sous-traitants. Comme quoi il faut peut-être éviter la « désintégration » complète du processus de production.

A vendre ou à laisser

La même vigilance, la même souplesse d’adaptation doit être en œuvre pour choisir entre jouer à plein la carte des pures marques ou au contraire celle de la production sous MDD. L’intérêt de la cohérence n’est sans doute pas encore assez perçu, le plus grand nombre d’entreprises aujourd’hui font fonctionner les deux dynamiques parce qu’elles se laissent tenter par les énormes volumes que représentent certaines MDD. Mais les coûts inutiles les guettent car dans ce cas l’organisation mélange un nombre croissant de produits à marques et de produits sans (fractionnement en plusieurs lignes, livraisons mixtes,…).

Quoi qu’il en soit, on n’échappe pas à la complexité, car la tendance du marché pousse au bourgeonnement infini des variantes de produits : ce défi de la complexité est difficile à relever, il n’est un avantage que pour l’entreprise qui sait en obtenir le juste prix (exemple de L’Oréal qui a organisé sa supply chain en fonction). Mais, estime Philippe Jaegy, quand l’entreprise n’a pas su vendre sa complexité au marché, elle subit à la fois un alourdissement de ses coûts et de son fonctionnement interne sans contrepartie économique : « Les modèles industriels aujourd’hui les plus efficaces dans les PGC et dans l’alimentaire, en particulier, sont ceux qui soit organisent, soit chassent la complexité comme tente de le faire Unilever par exemple ».