Stratégie industrielle Le génie de Danone, une histoire de familles

Didier Toussaint : Mon objectif a toujours été de de poursuivre une réflexion initiée depuis plusieurs années s’appuyant sur l’expérience et les observations acquises dans mon métier de consultant. J’ai pu observer qu’en dépit des changements en profondeur que peut connaître une entreprise, un certain nombre d’invariants demeurent qui ne sont plus directement perceptibles dans l’activité courante : ce sont à la fois des représentations et des processus inconscients qui structurent aussi bien le quotidien que les grands choix stratégiques et l’organisation de l’entreprise. Trop souvent subis car inconscients, ces invariants constituent une dynamique puissante qui est peu valorisée, une négligence qui se traduit par un important manque à gagner pour l’entreprise, voire souvent par des difficultés de fonctionnement ou de mauvaises performances. Afin d’en tirer profit, il faut les faire émerger et les ramener à la conscience. Ils s’expriment dans des thèmes dont la répétition systématique est le signe d’une mémoire à l’œuvre. Ces thèmes sont signifiants ; ils demandent à être interprétés, ce en quoi la psychanalyse est un outil pertinent. Mon livre y fait souvent référence non pas tant sous l’angle de la psychologie des personnes que sous celui de l’analyse des institutions, un aspect de la théorie freudienne, encore largement sous-estimé. Les invariants de l’entreprise sont en général des mécanismes cognitifs, émotionnels et organisationnels qui ont été institués dans son histoire à partir de modèles produits par des figures qui l’ont marqué en tant que fondateurs.

DT : Effectivement, tant Daniel Carosso qu’Antoine Riboud ont été marqués par leur enfance et leur jeunesse, chacune difficile à leur manière, et qui auront guidé toute leur vie les choix industriels qui seront successivement adoptés. Leur caractère visionnaire et leur charisme ont également imprégné leurs collaborateurs et leurs successeurs. Le premier, fils d’Isaac Carosso, créateur en Espagne, dès 1919, des premiers yaourts, nommés Danone en référence au diminutif du nom de son fils Daniel, qui, exilé en France, en 1929 se lancera dans la même aventure. Fidèle à la production de ces produits laitiers fermentés il l’élargira aux fromages frais en fusionnant en 1967 avec la société familiale Gervais. De son côté, Antoine Riboud est tout aussi marqué par son enfance où il fut affecté par la maladie. Peu reconnu dans cette famille bourgeoise lyonnaise, il débute néanmoins dans l’entreprise appartenant à son oncle, spécialisée dan le verre BSN, qui entame sa réorientation au début des années 70 dans l’agroalimentaire, avec l’acquisition des eaux d’Evian. La rencontre entre les deux hommes a mis en contact un verrier qui pouvait offrir un contenant au producteur de yaourt et leur rêve commun de faire quelque chose de mondial va les amener à sceller leur alliance par la fusion de leurs sociétés en 1973.

DT : Leurs histoires personnelles fondées, pour l’un autour des produits laitiers, et l’eau pour l’autre, ont été complétées en permanence par d’autres métiers. Pendant une trentaine d’années, le groupe a vécu dans une sorte de mouvement perpétuel. Les acquisitions se feront à un rythme soutenu, tellement soutenu que les cessions étaient également nombreuses, car le tempo était tel qu’il n’était pas toujours possible de mettre en œuvre l’intégration de toutes ces entités. On peut en juger par les quelques exemples suivants. La bière, Kronenbourg et Société Européenne de Brasserie en 1971, Alken en 1978 et Mahou en 1979, San Miguel en 1922. De même pour l’eau, Evian en 1970, Font Vella en 1973, Volvic en 1992. Les produits frais avec Gervais-Danone en 1973, Dannon Inc, repris à Beatrice Foods en 1981. L’épicerie, aujourd’hui absente du groupe, avec Amora, Vandame, La Pie qui Chante en 1980 ou les biscuits avec la Générale Biscuit en 1986 et Nabisco en 1990. Danone s’est développée comme une mosaïque de marques et d’entités administratives largement autonomes, du moins jusqu’à la période de recentrage de la fin des années 1990. Cet héritage est totalement assumé par le successeur Franck Riboud qui déclarait dans un entretien au Figaro, en mars 2004, « notre ambition est d’être la société d’agroalimentaire qui a la plus grande flexibilité, le meilleur jeu de jambes ».

DT : Antoine Riboud voulait acquérir des marques réputées et voulait de grosses parts de marché dans chaque secteur, car notoriété et part de marché sont les deux facteurs de rentabilité. Avec le recul, on voit d’ailleurs que le développement du groupe s’est fait en partie à travers un habile commerce des marques. Chez Danone, la marque était alors un commerce, justifiant cette boulimie d’acquisitions tout au long des années 1980 et 1990 et qui répond à un besoin de reconnaissance identitaire. Ce besoin de distinction est parfaitement illustré par l’épisode dont tout le monde se souvient d’Antoine Riboud, jubilatoire, présentant lors d’une émission télévisée, son Carambar qui avait valeur de symbole en France sur le marché de la confiserie.

DT : Chaque marque était un élément fondamental de leur valorisation et justifiait l’indépendance des sociétés entre elles au sein du groupe. Dans la perspective éventuelle d’une cession on évitait de les altérer par peur de les déprécier, en maintenant le principe de leur autonomie. Cette stratégie s’accommodait parfaitement d’une organisation peu intrusive dans les sociétés du groupe. On peut d’ailleurs voir dans ce parti pris, une constante qui a caractérisé nombre des acquisitions du groupe qui préférait intégrer que croquer ou avaler. Il y a là une marque de respect pour la société acquise qui facilite le rapprochement. Ce fut la conduite tenue pour la fusion en 1973 de Gervais-Danone avec BSN. Le premier attirait toutes les convoitises, y compris celle de Nestlé. Antoine Riboud a joué sur la fibre nationaliste de Daniel Carasso, qui bien qu’Espagnol de naissance se voulait Français. L’opération ne se dénoua pas pour de simples raisons de mécanique financière ou commerciale, mais grâce au respect entre les deux hommes. BSN, loin de dévorer sa cible, conservera son nom Gervais-Danone et l’accolera au sien, pour finalement ne garder, 20 ans plus tard, que Danone. Un exemple plus récent, concerne le rapprochement, en 1994, avec la société Aqua, leader indonésien de l’eau, propriété à 100% de la famille Utomo qui souhaitait se rapprocher d’un grand groupe suite au décès de son fondateur. Ayant contacté Coca-Cola, celui-ci fut rapidement écarté, tout comme Nestlé qui affichait son intention de devenir rapidement majoritaire et fit craindre un démantèlement du groupe. Danone, dont le président Franck Riboud qui s’impliqua en personne, fut apprécié pour ce geste et les gages d’indépendance qu’il apporta. Danone obtint 40% des parts et nomma un seul représentant pour gérer la société en Indonésie, ne cherchant pas à imposer les procédures centralisées du groupe au nouvel entrant. Il réussit son pari dans un climat au départ hostile et Danone put porter sa participation à 70% en 2001, puis 74% en 2010.

DT : A la fin des années 1990, un recentrage des activités, terme officiellement repris dans la communication du groupe a été opéré. A cette occasion, plusieurs métiers ont été abandonnés et plongés dans l’oubli. La quête incessante du collectionneur de marques semble donner des signes d’apaisement. Toutefois, à côté des produits frais et de l’eau sur lesquels le groupe s’est recentré, abandonnant les pâtes et produits secs, sont apparues deux nouvelles activités, liées à la nutrition. En 2007, Danone rachète pour 12,3 milliards d’euros, le groupe de droit hollandais Numico qui réalise un chiffre d’affaires de 2,62 milliards dont 72% pour la nutrition infantile et le reste dans la nutrition médicale. Désormais, ces deux métiers assurent respectivement, fin 2011, 19,0 % (3 673 millions) et 6,1 % ( 1 181 millions) des revenus du groupe. Cette acquisition est révélatrice de l’objectif affiché dans le rapport annuel de 2007 de faire de Danone une entreprise 100% santé. Il s’agit d’une stratégie pour l’avenir, assortie d’une dette à l’égard du passé, et aux signifiants liquides et maternels que sont le lait et l’eau.

DT : Tout au long de son histoire, le groupe a largement fait appel pour accompagner ses tournants stratégiques à des hommes recrutés à l’extérieur, la plupart d’entre eux en provenance de deux entreprises américaines, Colgate-Palmolive et Procter & Gamble. Mais si le groupe reconnait une dette importante à l’égard du management américain, l’emprunt a été sélectif. Il n’a jamais voulu adopter des procédures obligatoires et contrôlées, jugées trop rigides et trop lourdes lorsqu’elles menaçaient de se substituer aux relations entre personnes. Danone entend face aux « proctériens » défendre sa « latinité », qui évoque rapidité, intuition, pragmatisme et un mode de réflexion stratégique plus délibératif que procédurier. Cet attachement au pragmatisme est non seulement un constat mais un message adressé aux concurrents et à d’éventuels prédateurs. Laurent Sacchi, directeur général de la communication et des relations extérieures du groupe m’a ainsi confié : « On fait peur aux Américains avec notre culture », la culture latine pouvant être une arme dissuasive pointée en direction des géants du secteur, comme pour les avertir de la difficulté à encadrer des personnes, lorsqu’on est habitué à se repérer à des structures. Franck Riboud ne s’en cache pas, lorsqu’il déclare : « Ce qui fait la force de notre groupe, c’est sa culture. Je ne vois pas ce que nous gagnerions à la diluer dans un grand ensemble américain ou néerlandais ».