Approvisionnement Les achats en direct s’installent dans les mœurs au Japon

Avec ses quatre magasins, le numéro un européen de la grande distribution, Carrefour, n’a pas réussi à bousculer les principaux acteurs japonais du secteur. « L’impact de Carrefour aura été qualitatif plus que quantitatif », analyse Roy Larke, spécialiste de la grande distribution japonaise. De fait, l’enseigne française aura initié un mouvement qui est maintenant inéluctable : le développement des achats directs.

« La perception d’une menace étrangère aura été plus forte que la menace elle-même », ajoute un importateur français installé à Tokyo. Les achats direct sont devenus un élément crucial des stratégies de résistance et de reconquête des principales chaînes locales. En décembre dernier, Motoya Okada, le président du groupe Aeon, deuxième groupe de distribution japonais, présentait sa vision de l’avenir : faire de son groupe un leader du secteur à l’échelle mondiale tout en le préparant à la future vague de fusions et d’acquisitions. L’ambition affichée est claire : faire en sorte qu’Aeon se place entre la 10e et la 20e place du classement mondial. Pour ce faire, il entend accélérer les réformes au sein de son groupe en adoptant les normes du management occidental : meilleure utilisation des technologies d’information, développement de marques propres en ayant recours aux « sourcing agents » mais surtout achats en direct auprès des fournisseurs. Carrefour a donc permis aux distributeurs japonais de briser un tabou.

Une révolution en marche

Jusqu’à présent, les distributeurs et les industriels ne souhaitaient pas bousculer des grossistes tout puissants dans les régions. La grande distribution est traditionnellement atomisée et chacun s’en remet aux grossistes pour assurer des tâches que les sociétés occidentales ont intégré en amont ou en aval (logistique, gestion des stocks, fourniture des informations). Mais Aeon a décidé de s’aligner sur les pratiques en vigueur ailleurs, qui ont fait la force de Carrefour et de Wal-Mart. A la fin 2002, 26 grands fournisseurs avaient accepté le principe d’achats en direct. Mais « le nombre de fournisseurs avec qui nous travaillons en direct de façon complète – des commandes jusqu’à la livraison – s’élèvera à cinq en avril », indique Motoya Okada. La révolution ne fait que commencer.

Dans l’alimentaire, le mouvement des achats en direct se développe sous la pression d’agriculteurs désireux de récupérer leurs marges et de concurrencer les produits importés de Chine. De plus, les consommateurs des grandes villes plébiscitent la fraîcheur. Ainsi, de plus en plus de chaînes de supermarchés alimentaires de Tokyo tentent d’achalander leurs rayons fruits et légumes avec des produits ultra-frais achetés en direct auprès des producteurs des départements environnants.

Cette convergence d’intérêts aboutit à la mise en place de procédures de livraisons directes en provenance des coopératives agricoles. Celle de Sambugunshi (préfecture de Chiba dans la banlieue Est de Tokyo) livre 15 références de légumes biologiques, récoltés le matin même, à cinq magasins Daimaru Peacock du centre de Tokyo. La livraison quotidienne a lieu vers 11h00, permettant à l’enseigne de proposer des produits ultra-frais. Cette rapidité d’achalandage permet de concurrencer des produits importés plus compétitifs en terme de prix, mais moins frais.

Casser les prix

L’implantation récente de Wal-Mart – qui a pris une participation de 37% dans le capital des supermarchés Seiyu – et celle de Metro devrait accélérer le mouvement. La stratégie de Wal-Mart est simple : casser les prix. « Nous voulons offrir tous les jours des produits à bas prix aux consommateurs japonais», indique John Menzer, le président de Wal-Mart International. L’objectif est que l’ensemble des références soient formatées d’ici 2004 sur le modèle « everyday low price », qui a fait le succès de l’enseigne américaine. Le développement des achats directs est donc un élément crucial de la stratégie de Wal-Mart sur le marché nippon. L’autre facteur essentiel réside dans la proximité de la Chine. Tous les distributeurs japonais – Aeon et Daiei – mais aussi étrangers – Carrefour et Wal-Mart – développent les achats en direct auprès des industriels chinois, notamment pour les produits textiles.

Mais court-circuiter les grossistes ne va pas sans mal dans un pays où l’espace est une denrée rare, donc chère. Peu de distributeurs peuvent se permettre d’assurer la logistique et la gestion des stocks, longtemps externalisées aux grossistes. Certains s’associent à ces derniers pour gérer en commun – et de façon plus efficace – la gestion des achats en direct. D’autres se font racheter par les puissantes sociétés de commerce, des spécialistes avérés de la logistique. Les industriels sont aussi obligés de s’adapter. Le groupe Lion, version japonaise de Procter & Gamble, a mis en place en mars 2002 une filiale destinée à conseiller les distributeurs. Les 300 employés (600 en 2004) proposent aux enseignes des solutions de merchandising, de PLV mais aussi de ré-achalandage. La baisse du nombre de grossistes et le développement des achats en direct ont obligé le fournisseur à imaginer cette solution.