Coopératives agricoles Les coopératives agricoles face à la prégnance de l'économie de marché

Comment peut-on expliquer que l'environnement économique contraint les coopératives à faire évoluer leur modèle ?

L'environnement économique est en effet de plus en plus tourné vers la compétition. À l'échelle européenne, des groupes capitalistes se sont affirmés avec une puissance irréfragable : Unilever, Nestlé, Lactalis, Bel, Bongrain, Danone, pour ne parler que de notre monde tout proche. En France, la stratégie de croissance des trois groupes familiaux Lactalis/Besnier, Bongrain, Bel/Fiévet a été efficace, même si d'autres sociétés ont dû baisser pavillon (comme toutes celles acquises par Lactalis dans les années 1980/90 (comme Bridel). S'y ajoute une offensive de groupes américains, tels General Mills (Géant vert, Yoplait), Kraft Foods (Philadelphia) ou Mondelez (Lu).

Or, face aux tensions provoquées par la nouvelle configuration de l'économie de marché fortement concurrentielle, le modèle coopérateur a parfois connu un fort tangage. On se rappelle l'effondrement de l'ULN (Union laitière normande), marqué par un fort essor en 1962-1992, puis la chute et la reprise par Bongrain. La crise de Sodiaal, au tournant des années 2000, résultait d'une crise financière provoquée par une trop forte dispersion du portefeuille d'activités stratégiques et une fragmentation du mode de gestion et de la production. Il a fallu opérer un recentrage drastique, conclure une alliance avec General Mills pour Yoplait (aux États-Unis, puis, après un portage effectué par une société d'investissement, ailleurs) et avec Bongrain pour les fromages. Les limites du modèle économique de 3A (Alliance agro-alimentaire, à Toulouse) ont là aussi été touchées : après la réussite de l'unification contre le « patriotisme de clocher » à l'échelle du grand Sud-Ouest, une première crise a été causée par une offensive espagnole réussie mais trop coûteuse ce qui a justifié l'intégration dans Sodiaal, faute de pouvoir porter les énormes frais de modernisation, de marketing et de distribution en restant isolé.

Les grandes coopératives européennes peuvent-elles offrir un modèle ?

Effectivement, les principaux groupes coopérateurs européens ont entamé un puissant mouvement d'adaptation à la pression concurrentielle, donnant corps à un « modèle économique », de façon précoce. De grandes coopératives laitières se sont constituées aux Pays-Bas (Friesland Campina) et au Danemark (Arla). Mais, en tenant compte de la remise en cause de la PAC et des quotas laitiers, on peut prétendre qu'un modèle de l'Europe du Nord-Ouest s'impose à nos réflexions, en Scandinavie et en Hollande. Aujourd'hui, 99 % des agriculteurs danois sont membres de coopératives, notamment dans la viande de porc avec Danish Crown et Ti Can. Une forte stratégie exportatrice a été définie, qui a imposé une intensification de la production et de grandes usines rationalisées (abattoirs, etc.). Des « holdings coopératifs », dès le tournant du XXIe siècle, ont débouché sur un véritable « capitalisme coopérateur ». Alors que, en 1945, tournaient quelque 1 650 laiteries coopératives, un mouvement de fusions a bâti des groupes nationaux. Il a été couronné en 2000 par la fusion de la suédoise Arla (fondée en 1881) et de la danoise MD Foods (fondée en 1970) pour créer Arla Foods, devenue le premier groupe laitier européen et le septième mondial. Ce groupe a procédé à une solide intégration verticale en Scandinavie, Allemagne et en Grande-Bretagne, puis aussi aux États-Unis. Les Pays-Bas ont entre-temps vécu la même aventure. Dès 1989 ont fusionné deux grosses coopératives régionales, d'où Campina Melkunie ; puis celle-ci s'est unie avec Royal Friesland Foods en 2008. Friesland-Campina est ainsi le troisième groupe laitier et la première coopérative à l'échelle mondiale, riche de 20 000 salariés et d'établissements en Allemagne, Thaïlande, Russie.

Peut-on dire que les coopérateurs y ont laissé leur âme ?

Au terme de cette convergence capitalistique, il est clair que des coopérateurs dans un ou deux pays d'origine sont devenus indirectement des « capitalistes » hors de leur terroir, là où leur groupe a développé sa collecte de productions agricoles et ses fabrications industrielles. Mais une solution a été dénichée par les Scandinaves : ainsi, 670 paysans allemands sont devenus membres coopérateurs de la filiale constituée après achat de la coopérative Hansa Milch par Arla en 2012. La philosophie coopérative aura donc essaimé : les racines sont préservées, mais des rhizomes ont poussé. Avant son mouvement de rachats/fusions, Arla rassemblait 8 024 sociétaires au Danemark, en Suède et en Allemagne ; et elle en mobilise 12 300 sociétaires dans six pays en 2012, grâce à un essaimage de la culture sociale coopérative, ce qui pourrait constituer un réel modèle socio-financier, ou, en tout cas, nourrir le débat. En effet, la question clé est bel et bien comment concilier histoire/racines/mentalités du mouvement coopérateur et mouvement de concentration capitalistique et industrielle ? Arla Foods a dû réinventer son modèle de gestion démocratique, en un cas d'étude révélateur avec une pyramide de décision complexe. Elle intègre 24 districts suédois, 25 districts danois, tous avec une assemblée générale annuelle et un conseil de district, trois régions suédoises et quatre régions danoises accueillent des assemblées de débats un conseil des délégués regroupe 179 élus dont dix représentant les salariés, avec en sus des représentants des sociétés sœurs étrangères (Allemagne, UK). Le conseil d'administration est fort de 24 membres dont quatre issus des salariés.

Les Français ont-ils entamé une telle mutation ?

Sans remonter à la préhistoire des coopératives, l'héritage de la « révolution silencieuse » prônée par l'auvergnat Michel Debatisse aura permis à cet effort d'adaptation de se réaliser sans trop de vagues dans les années 1980-2000. Dans l'Ouest, notamment, une dizaine de grosses coopératives (Coopagri, Even, Terrena, Coopérative laitière de la région nantaise, Cooperl Arc Atlantique) ont fédéré leurs consœurs et se sont structurées pour transformer localement le lait et la viande, promouvoir la génétique animale autour de la « pie noire frisonne bretonne », capable de produire beaucoup de lait chaque année, apporter aux sociétaires des conseils techniques et leur fournir engrais et aliments du bétail, moderniser la filière des légumes (artichaut, chou-fleur), produire du lait en poudre, des fromages, du lait de marque, assimiler elles aussi les techniques du marketing et se doter de réseaux de commercialisation auprès des groupes de distribution français. Une nouvelle révolution est en cours, portée par une nouvelle génération et un pacte renouvelé où la FNSEA, la FNCC et la FNCL et les institutions agricoles œuvrent de concert afin de révolutionner l'agrobusiness coopérateur. Un modèle français de concentration et de pluri-activité s'affirme face aux enjeux de la compétition dans le sillage des « modèles » de l'Europe du Nord-Ouest. Dans chaque région et dans chaque secteur, les groupes coopérateurs ont peu à peu pris conscience de la nécessité de la mutualisation des moyens : les années 1990/2010 ont vu partout une remise en question du modèle économique des coopératives, en vue de mettre en commun des branches d'activité, ou en vue de cessions réciproques et de mouvements de recentrage. L'enjeu est devenue capitalistique : tandis que les firmes dites capitalistes, à base familiale (Lactalis, Bel, Bongrain, Bonduelle, Soufflet), ou non (Danone, quelle que soit l'emprise des dirigeants Riboud) fédéraient de plus en plus d'ex-PME en difficulté autour de leur puissante organisation, sans parler ici de leur internationalisation, les coopérateurs ont constaté que le mouvement de « modernisation » permanent, y compris au niveau des normes d'hygiène et de santé, souvent imposées par l'Union européenne, et le mouvement d'investissement imposé par la guerre nationale et européenne de la productivité, requéraient de plus en plus d'intensité capitalistique, donc de « capital ».

Jusqu'où peut aller une telle concentration ?

L'historien se transforme ici en devin : jusqu'où le mouvement de concentration peut-il aller ? On a constaté que, dans le domaine bancaire, le processus aura été national ; même le Crédit mutuel (issu d'une loi à la fin des années 1950, qui enclenche le processus de défragmentation qui avait prédominé depuis les caisses Raiffeisen du « Crédit libre » de la fin du XIXe siècle) aura fini, dans ces années 2010, par ne plus comprendre presque que trois ensembles (le Crédit mutuel de Strasbourg qui contrôle par surcroît le CIC ; Arkea, depuis la Bretagne ; et le Crédit mutuel du Nord). On marche bel et bien vers une seule grande fédération laitière et fromagère – encore que de petites poches subsistent ici et là, sur des produits de niche et des AOP et IGP. Mais, dans les autres branches, ce sont des ensembles plurirégionaux qui ont été édifiés, et on les a déjà cités, avec des pôles issus du christianisme social (Ouest, Massif central, Sud-Ouest, Nord, essentiellement). Une autre question concernant cette territorialisation porte sur les alliances internationales. Le Crédit agricole et le Crédit mutuel ont entamé, modestement, un processus de stratégie « multidomestique ». Peut-on envisager d'abord une expansion internationale par le biais de filiales ou de sociétés sœurs ? Cela est déjà le cas de Tereos, devenu un géant du sucre au Brésil. En allant encore plus loin, peut-on envisager des rapprochements entre des coopératives européennes ? Cela exigerait la cristallisation d'un véritable (et vénérable) « esprit européen » et la dilution de la crainte de la domination de pans de l'agriculture française par des « rivaux » comme les Pays-Bas ou le Danemark – et le monde capitaliste a vécu d'ores et déjà de tels dilemmes, comme dans l'informatique ou électrotechnique. Bref, à quand un EADS/Airbus des produits agricoles ?

La coopérative saura-t-elle préserver le lien avec ses adhérents ?

Pourtant, bien entendu, ces fusions capitalistiques, transfrontalières ou non, ont provoqués de chauds débats, évoqués notamment dans une publication de l'European Milk Board de mai 2012, à propos des « possibilités restreintes pour le coopérateur individuel désireux d'exercer son influence lors de l'AG » : « la concentration croissante affaiblit les possibilités d'influence des coopérateurs » en Allemagne. On perçoit l'enjeu de l'accès à l'information et de sa compréhension car il faut du temps, une certaine culture, et aimer les réflexions collectives). En allant plus encore au cœur des sujets « chauds », le débat sur la réalité des liens entre l'esprit coopérateur/mutualiste et la gestion transnationalisée de filiales et de flux d'exportation ne peut manquer d'être placé au coeur des réflexions du monde coopérateur. Ainsi, Friesland-Campina développe un chiffre d'affaires de 3,35 milliards € en Asie en 2012 et vise un 1 milliard en Chine en 2015. C'est une nécessité à l'échelle de l'économie globalisée dès lors que le marché laitier hollandais ne pèse que 2 % marché mondial.

De même, partout on constate un déséquilibre croissant entre nombre de sociétaires et nombre de salariés, en France ou à l'étranger. De façon provocatrice, on peut dire que le développement de ces « rapports sociaux de production » capitalistes (en utilisant cette formule marxiste) pourrait bousculer la chaîne de valeurs mutualistes. En mobilisant un second concept marxisant, l'élargissement de « l'accumulation de capital » pour financer les investissements, le « développement » ou la croissance organique, et les opérations de croissance externe et d'essaimage international intensifie les prélèvements sur les flux de revenus destinés aux sociétaires, co-financeurs de base.

Quid du sentiment d'éloignement de l'esprit coopératif ?

Quelque peu soucieux de ce dualisme croissant, les responsables des groupes coopérateurs ont de plus en plus pris conscience de la nécessité de nourrir des débats sur ces nœuds de contradiction. Comme partout, l'esprit coopérateur est revivifié par la nouvelle génération de dirigeants élus, qui succède aux fondateurs au tournant du siècle. Nombre de publications et de sites internet institutionnels invoquent par conséquent les codes de valeurs « humanistes » au cœur de la guerre économique. C'est le cas chez Laïta (groupe Even) : « Les valeurs cultivées par Laïta sont celles que ses fondateurs revendiquent et partagent depuis de très nombreuses années. Intimement liées au caractère coopératif des trois partenaires, elles traduisent la dimension humaine et l'ancrage régional fort de la société au service d'un développement durable du Grand Ouest. » « La responsabilité : La force de l'engagement de Laïta est déterminée par l'intense esprit de coopération qui anime ses fondateurs. Nos équipes œuvrent quotidiennement avec ténacité et rigueur afin de valoriser durablement le lait des agriculteurs adhérents des maisons mères, tout en ayant à cœur de créer une richesse économique et sociale dans le Grand Ouest. » On retrouve les mêmes préoccupations chez Even : « Notre actionnariat coopératif nous permet de privilégier une construction de long terme pour servir positivement la génération actuellement en activité sans jamais oublier la jeunesse en devenir […]. Nous sommes là pour servir une construction utile, fabriquant de la richesse économique mais aussi de la richesse sociale, autrement. » De naissance toute récente, le groupe Triskalia a aussitôt proclamé son enracinement dans une histoire et une philosophie. Comme chez ses consœurs de l'Europe du Nord-Ouest, la coopérative exprime sa volonté d'ancrage de proximité par le jeu de l'architecture de consultation, débat, décision et, in fine, d'élection. On peut noter par ailleurs que partout fleurissent donc des programmes d'éducation des agriculteurs sociétaires, de formation des dirigeants élus, de la définition de corpus de préceptes pour les dirigeants managériaux. Ceux-ci s'attachent à contourner des contraintes incontournables, d'une croissance forte, de productivité, d'intensification et de concentration et le respect des critères et valeurs historiques du mutualisme rural.

Les coopératives sont sur le front, pour leurs propres affaires, mais aussi, on l'a vu récemment, afin de saisir l'occasion de reprendre des actifs des firmes en difficulté, avec des soubresauts à cause des fermetures de sites et du sort des salariés. La réactivité immédiate et les stratégies à long terme doivent être conciliées ; mais la chance de ces groupes est de ne pas dépendre d'actionnaires volatiles, malgré quelques bouffées de mauvaise humeur chez les sociétaires, à condition d'entretenir les flux d'autofinancement. En tout cas, grâce à l'esprit d'entreprise animé par une cohorte de dirigeants élus et managériaux, la cartographie du « capitalisme coopérateur » – car cette expression reflète bien la réalité – aura été révolutionnée en une vingtaine d'années, et elle risque d'évoluer encore, à l'échelle interrégionale, voire à l'échelle européenne, sous peine de laisser le champ libre au capitalisme actionnarial.