Distribution/Etude Les enseignes n’ont pas fini de s’internationaliser

Dans leur étude intitulée Quelles peuvent être les stratégies des distributeurs alimentaires pour préserver leurs marges menacées ?, les experts économiques et les experts métiers de l’assureur-crédit Euler Hermes SFAC ont examiné l’état de santé du secteur ainsi que ses perspectives au niveau international. Depuis un an, les repositionnements stratégiques des distributeurs alimentaires s’accélèrent pour améliorer leur rentabilité à l’étranger, en consolidant leurs parts de marché dans des pays où ils figurent parmi les leaders.

Croissance plus rapide à l’étranger

La croissance des groupes mondiaux à l’étranger a beau être toujours près de deux fois plus rapide que leur croissance totale, l’étude observe que leur diversification géographique reste relativement faible. Si l’on considère les quatre grandes zones économiques (Amérique du nord, Amérique latine, Europe et Asie) chacun des groupes est polarisé sur sa zone d’origine, sauf Delhaize et Ahold pour qui l’Amérique du Nord est prépondérante. Au fond, les distributeurs interviennent encore majoritairement dans leur zone domestique. « Nous observons qu’aucun acteur n’est réellement mondial. La plupart des acteurs réalisent plus de 80 % de leur chiffre d’affaires dans leur zone domestique », note Annie Girac, conseiller sectoriel Euler Hermes SFAC.

L’internationalisation est bien considérée comme un impératif et pourtant la plupart des distributeurs ne dégagent pas encore une rentabilité à l’étranger réellement satisfaisante, en tout cas elle est inférieure à ce qu’ils dégagent sur leur marché domestique au sens large.

A titre d’exemple pour Tesco, la marge d’exploitation consolidée estimée en 2007 est de 5,8 % alors que la marge d’exploitation à l’étranger est de 5,3 %. C’est encore plus flagrant pour Wal Mart avec 5,9 % de marge d’exploitation consolidée estimée en 2007 contre 3,1 % de marge d’exploitation à l’étranger.

« Metro est le seul à obtenir une marge d’exploitation à l’étranger nettement supérieure à sa marge d’exploitation consolidée estimée en 2007 », observe Annie Girac.

Des risques qui invitent au recentrage

En réalité l’internationalisation n’est pas sans risque, comme l’illustre l’exemple de Wal-Mart. Le distributeur américain a subi des déboires dans ses tentatives d’implantation hors du continent américain : le numéro un mondial a décidé de se désengager de l’Allemagne en 2006 après des pertes structurelles pendant près de 10 ans. Au Japon, Wal Mart va subir son 6 ^e exercice déficitaire en 2007 alors qu’il était entré sur le marché japonais en 2002. Il a choisi pour l’heure de remédier à la situation en prenant davantage en main sa filiale Seiyu et a porté sa participation de 50 à 96 % en novembre dernier.

Ces difficultés expliquent qu’un mouvement convergent de recentrage des distributeurs sur quelques pays clés caractérise ces dernières années. C’est ainsi que la plupart ont assaini leurs structures financières en vue de se donner plus de marges de manœuvre. Par exemple, la dette financière d’Ahold, après une forte cure d’amaigrissement, est passée de 460 % en 2002 à 70 % en 2007 (estimés). Sur les mêmes années, la dette financière de Carrefour a été ramenée de 128 % à 64 % et celle de Casino de 104 % à 71 %.

Carrefour s’est désengagé des pays dans lesquels sa part de marché est faible (de 1 à 5 %), comme la Suisse ou le Portugal en 2007 (1,2 milliard d’euros de produits de cession) pour financer l’expansion et les acquisitions tactiques dans des pays cibles (1,5 milliard d’euros d’investissements), tels que le Brésil avec le rachat d’Atacadao. Globalement l’année 2007 a montré une accélération de la restructuration des portefeuilles d’actifs des distributeurs pour améliorer les marges et réallouer les ressources financières sur les pays clés.

Les opportunités demeurent

Le processus de concentration locale est plus ou moins avancé dans les pays matures. Au niveau européen, la concentration est déjà bien avancée, les trois premiers distributeurs représentant en Espagne 48,7 % de parts de marché, en France 45,8 % et en Allemagne 45,3 %. Il n’en va pas de même aux Etats-Unis, où les trois premiers ne représentent que 23,9 %. Les numéro un aux Pays-Bas (Ahold), en Espagne (El Corte Ingles) ou en France (Carrefour) dépassent allègrement les 20 % de part de marché, au Japon le premier distributeur n’en contrôle que 6 %, en Italie 11 % et aux Etats-Unis 16 %. Les pays émergents présentent un potentiel de croissance, mais avec certaines limites. Leur taux de concentration est peu élevé, ce qui laisse de la marge pour s’y faire une place importante : les cinq premiers distributeurs concentrent seulement 3,1 % de parts de marché en Inde, 5,7 % en Chine, 10,7 % en Russie et jusqu’à 30,1 % au Mexique. Néanmoins, relève l’étude, il existe des barrières à l’entrée (nécessité de s’associer à un partenaire local…) et l’on assiste à l’émergence de leaders parmi les groupes locaux. Tous les distributeurs cherchent enfin de nouvelles voies de différenciation. En particulier en capitalisant mieux sur leur marque et en jouant des différents formats.de magasins.

L’avantage d’une enseigne unique forte se concrétise via : la massification des achats, une notoriété accrue, l’augmentation du trafic ou encore les économies d’échelle réalisées dans la publicité (TV) ou les coûts marketing. Tesco est un exemple de cette stratégie de capitalisation sur la marque avec ses différents formats de magasins sous enseignes : Tesco Extra, Tesco Metro, Tesco Express. Carrefour devrait également basculer courant 2008 son réseau Champion sous enseigne Carrefour.

Les MDD ont représenté un poids croissant dans le mix produit pour améliorer la rentabilité des distributeurs et surtout se différencier des autres enseignes. En France par exemple, la part de marché en volume des MDD a gagné 10 points de 2000 à 2007 pour atteindre 34 %. En Espagne, cette part est passée de 22 % à 35 % sur la même période.