Après le 7e Agro Finance L’international, un impératif

Si depuis 1986, Bonduelle n’avait pas procédé à 20 acquisitions (plus 3 alliances), il n’aurait pas grandi en moyenne de 10 % par an sur longue période. Pour Christophe Bonduelle, il est faux d’associer croissance interne avec « sécurité » et croissance externe avec « danger ». Le coût d’acquisition d’un point de part de marché peut être exorbitant, en R&D, pour innover, ou en marketing, sans compter les échecs. Dans un secteur mature, il est trop onéreux au niveau des référencements et n’évite pas d’être copié. Il provoque aussi une hypersegmentation marketing qui a trouvé ses limites et suscité la riposte d’une offre au contraire très simplifiée dans le hard discount. Argument supplémentaire : sachant que demain la bataille se déplacera sur le terrain des ressources humaines (40 000 cadres vont manquer à l’appel chaque année), la croissance externe est un bon moyen de se procurer ces ressources. Elle fait gagner du temps : Bonduelle y a trouvé les synergies escomptées dans 17 cas sur 20. En déclinant sa marque sur tous les segments du légume, le groupe a évité de se confronter en permanence aux mêmes concurrents.

A l’international, les objectifs de Bonduelle ne sont plus ceux d’il y a vingt ans quand le groupe se contentait d’exporter toujours plus. S’il réalisait ainsi déjà 40 % de son chiffre d’affaires, c’était avec des produits fabriqués à 90 % en France grâce à une agriculture très compétitive. A présent, l’avantage comparatif a changé et le sourcing interne n’est plus que de 60 % mais avec des exportations qui ont triplé. L’avenir est donc à la spécialisation des zones pour privilégier l’importation de produits à fort taux de main d’œuvre et exporter les produits les plus valorisés. Un clivage qui se répercute sur les modalités de croissance : plutôt par rachats de concurrents dans les marchés traditionnels et par développement interne ou simple reprise d’actifs industriels dans les zones nouvelles (Peco, Mercosur,…).

Jouer de la croissance externe mais pour générer ensuite du développement organique, telle a été la politique appliquée à sa filiale de boulangerie Harry’s par le holding Invus (du groupe familial belge Artal). Le succès du pain de mie à l’américaine qui a été à l’origine d’Harry’s avait besoin d’être consolidé, d’où le rachat d’une PME vendéenne, ADCL, liée pourtant à 70 % à un client dominant, Intermarché, mais au métier complémentaire, la viennoiserie. Harry’s s’est ainsi approprié un nouveau savoir-faire, de nouveaux réseaux et cela a servi de base à une très belle croissance interne ultérieure. Le même schéma s’est vérifié en Espagne : en reprenant un spécialiste de la madeleine pour s’introduire dans les circuits locaux, il a pu y développer l’ensemble de ses produits. De même en Turquie avec le leader local Ulker.

Dans ses autres investissements, Invus ne se comporte pas comme les « hedge funds » et ne cherche pas à acquérir des cash flow, assure Francis Cukierman, son directeur général, mais des potentiels de croissance à moyen terme. Un bon exemple, la biscuiterie Poult qui en dix ans a porté son chiffre d’affaires de 50 à 130 M EUR pour devenir un leader en MDD.

Respecter le facteur temps …

A la tête de la filiale du britannique Uniq, le p.-d.g. de Marie, John Wood Dow, est très sensible au paramètre temps et à la nécessité de savoir bien doser les ingrédients de la réussite. Réalisant 20 % de son chiffre d’affaires hors de France, et désireux de doubler ses volumes exportés en trois ans, le propriétaire des marques St Hubert et Marie a commencé par les pays francophones ; pour les marchés nord-américains, la prudence commande de n’y aller pour commencer qu’avec des agents intermédiaires. On ne peut aboutir sans un minimum de temps, insiste-t-il : un an pour prospecter, un an pour négocier les référencements et adapter les produits, et quatre à cinq ans avant de trouver le pay back attendu s’il s’agit de produits markettés.

Quelques règles à respecter : si l’on peut tester un business nouveau dans un pays connu, ou un pays nouveau avec un business connu, ne jamais lancer un business nouveau dans un pays nouveau, et se doter d’équipes locales avec la maîtrise de leur compte d’exploitation.

… mais savoir anticiper

Comment une petite coopérative de l’Aisne, disposant de 2% du marché français du sucre en 1990 a-t-elle pu devenir, sous le nom de Tereos, un des premiers opérateurs mondiaux ? Union SDA a joué trois fois de la croissance externe et procédé à deux fusions, rappelle le président Thierry Lecomte, gagnant déjà 10 % du marché ; avec Béghin Say en 2003 et SDHF en 2006, il passe à 40 %. Surtout le groupe coopératif, qui n’a eu que deux dirigeants en 60 ans (Jean et Philippe Duval), a su anticiper les évolutions politiques et réglementaires : il a été le premier à miser sur la République tchèque, sur le glucose avec son entrée dans Syral, et sur l’ouverture au marché mondial en allant au Brésil et maintenant au Mozambique. « Si nous n’avions pas fait tout cela, nous serions laminés sur nos marges industrielles et commerciales, estime Thierry Lecomte, nous n’aurions plus d’influence sur l’évolution du règlement sucre et n’aurions pas l’argent nécessaire pour prendre le virage de l’éthanol». Les sociétaires, qui ne peuvent plus tabler sur des compléments de prix, toucheront en revanche les dividendes de ces investissements.

Mais nul besoin d’être forcément un « grand » pour réussir à l’international. La success story de Bagatelle Concept outre-Manche en témoigne. Jacky Lesellier, un ancien collaborateur de Lenôtre, a osé croire que les Anglais achèteraient de la gastronomie française et proposé de la viennoiserie et du traiteur haut de gamme élaboré sur place aux circuits des hôtels de luxe, du catering et de certaines grandes enseignes. Au départ d’une aventure qui en 15 ans a créé 100 emplois, l’entreprise n’a guère trouvé d’écoute auprès des représentations officielles françaises ni de nos banques d’ailleurs. C’est l’administration britannique et une banque locale qui ont cru en la spécificité de son concept et au sérieux de son business plan, l’amenant à construire un laboratoire aux normes BRC et à collaborer avec Waitrose et Sainsbury et à envisager de s’étendre à travers des franchises. La clé du succès ? Un « état d’esprit et une attitude d’ouverture qui aident à comprendre le pays, une stratégie de caméléon plutôt que l’arrogance qui nous est coutumière ».

Les barrières culturelles ne sont pas moins élevées entre ici et au-delà des Pyrénées. Pourtant, l’espagnol Jose Javier Muguerza, qui a inventé la 4e gamme dans son pays et fondé Vega Mayor – aujourd’hui rattaché à Florette, du groupe Agrial – reconnaît l’apport des Français. Ce que son actionnariat constitué de financiers ne pouvait lui apporter, il se l’est procuré auprès du groupe coopératif et de sa marque. Le fort développement du marché espagnol, y compris en MDD, et la nécessité de bloquer l’arrivée de concurrents conduisaient à une course à la taille critique et à la différenciation produit. L’adossement à Florette a permis d’injecter de nouveaux capitaux et un savoir-faire source d’une plus grande compétitivité, assorti d’un doublement de l’activité (72 M EUR) en moins de quatre ans. A un moment où le marché de la 4e gamme est trop bataillé en France et en moindre croissance, il est très dynamique en Espagne, Italie ou Grande-Bretagne. Si d’autres groupes français ont du mal à intégrer des entreprises espagnoles, ici l’inculturation a réussi puisque le fondateur de Vega Mayor a maintenant en charge toute la stratégie de développement de Florette en Europe.