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C’en est fini du plan social chez Madrange. Place au redéploiement marketing pour une entreprise qui, après avoir beaucoup souffert, n’entend pas retrouver une place de leader mais se positionner durablement comme challenger. Le jambon est le premier à profiter d’un chantier marketing, avant les mousses et terrines (fin 2010 – début 2011). Le plan de redressement de Madrange est mené à bien par Franck Rouard, dont la nomination il y a un an semble avoir mis fin à la valse des dirigeants, et qui s’attache à organiser les relations entre le conseil de surveillance, présidé par Jean Madrangeas, et le directoire. En 2009, le chiffre d’affaires de Madrange a reculé de 13,6 %, mais Franck Rouard assure avoir renoué avec la rentabilité sur le dernier trimestre.
On ne présente plus les difficultés rencontrées par Madrange ces dernières années. Elles pourraient se résumer en deux chiffres : 18 millions d’euros de pertes en 2008 et une part de marché sur le jambon en libre service de 2 % en 2009, divisée par six entre 2002 (quand Madrange était encore leader) et 2008 sans remontée depuis. A titre de comparaison, la part de marché d’un Fleury Michon ou d’un Herta peut atteindre 13 à 14 %. « La communication sur le jambon star a été arrêtée en 2004-2005. Même si des consommateurs s’en souviennent, quand on ne communique plus, la notoriété diminue rapidement », note Franck Rouard.
Madrange parie sur le retour des marques
Face à ce constat de perte d’identité de la marque Madrange, c’est une stratégie de challenger qui est adoptée pour le jambon en rayon libre service (Madrange reste leader pour la coupe et les mousses et terrines). L’enjeu est de taille : le jambon cuit représente 65 % de la production de Madrange. « Quand un marché est conduit par un leader suivi d’un deuxième acteur important, il reste peu de place pour un troisième », analyse Franck Rouard. C’est pourtant cette place que vise Madrange, en misant notamment sur une évolution du marché que le dirigeant analyse en ces termes : « Le linéaire du jambon est confus. Aujourd’hui, le facteur différenciant, c’est le prix. Les marques ont besoin de réapparaître. Peut être pas aussi fortes qu’auparavant, mais probablement plus que ce que l’on connaît actuellement. On a assisté en 2007-2008 à une “tescoïsation” du linéaire. Toutefois cette approche semble lasser un peu les consommateurs. Ce qui peut constituer une bonne opportunité pour nous. »
Un positionnement métier et saveurs
ADN du repositionnement de Madrange, le savoir-faire : « Nous voulons rendre la marque saillante et lui apporter un contenu original de spécialiste : Maître Charcutier ». Un logo accompagné de la base-line « La passion du métier » figure ainsi sur le packaging des trois nouvelles gammes lancées cette année, qui rompent avec les codes classiques du secteur : film transparent laissant largement apparaître le produit pour deux d’entre elles (impression pour la gamme saveur), barquette noire, et couleurs acidulées pour le cœur de gamme. Le Grand Jambon, conçu pour valoriser le jambon nature (sur le même segment que Tendre Noix), propose des grandes tranches épaisses de 45 g, fumées ou nature.
Pour le cœur de gamme, légèrement sur-segmenté par rapport au cœur de marché, Madrange a choisi de parler saveurs plutôt que technique de préparation. Quatre références constituent ce segment : subtil et mœlleux au bouillon de petits légumes, doux et fruité note spécifique de noisette (recette historique de Madrange), tendre et boisé fumé au bois d’érable, délicat et raffiné coupe fine et délicatement confit (jambon d’Italie).
Enfin la gamme de labellisés (bio, label rouge) utilise une barquette en papier thermoformé. « Les distributeurs sont séduits par notre politique de différenciation. Ils devraient accueillir les trois gammes dans les linéaires », assure Franck Rouard. Les anciens packagings ne disparaissent pas, ils vont être liftés dans l’esprit des nouvelles gammes.
Les mini-portions de jambon qui avaient été présentées comme des axes majeurs fin 2009 (1) « font toujours partie des recettes stratégiques, au même titre que la relance marketing », assure Franck Rouard. Seul hic, un problème de packaging qui fait que les produits ne tiennent pas bien en linéaire. « Compte tenu de ce défaut, le produit se vend très bien », commente le dirigeant.
Optimiser le pilotage de l’entreprise
« On veut retrouver la stabilité et la sérénité à tout point de vue, énonce Franck Rouard. Comme la baisse des prix est une tendance économique de fond, il nous faut réduire nos prix de revient tout en maintenant la qualité. » Pour ce faire, une revue complète des process a été engagée en décembre. Elle devrait s’achever en juin ou juillet. « C’est plus qu’un audit. Il s’agit de contribuer à la restauration des marges et de se donner de nouveaux repères de gestion. » Cette étude ne doit pas toucher les investissements, liés à la R & D et ne comprend pas, selon Franck Rouard, de volet de restructuration industrielle. « Elle aurait déjà eu lieu pendant le PSE », justifie-t-il. En terme de gestion des ressources humaines, après une période marquée par un turnover important, l’heure est à la stabilisation des équipes et à la reconstruction du savoir-faire.
Enfin, Franck Rouard s’attache à normaliser les relations avec le conseil de surveillance, présidé par Jean Madrangeas, qui l’a nommé quand il est revenu aux affaires en mars 2009 (2). Cette stratégie s’est notamment traduite par la nomination d’Emile Morales au conseil de surveillance, en charge de la mise en place d’outils de reporting « facilitant les relations entre les deux instances ».
Des pertes moindres en 2009 qu’en 2008
Franck Rouard annonce « pour 2009 un chiffre d’affaires IFRS de 254 millions d’euros ». En phase avec les 260 millions d’euros annoncés fin 2009. « En 2008, le chiffre d’affaires avait atteint 294 millions d’euros », rappelle-t-il (3). Soit un recul de 13,6 %. « Nous visons un peu plus en 2010, 280 millions d’euros, cependant le volume / mix n’est pas figé pour autant. L’inconnue reste la matière première, qui représente 50 % de notre chiffre d’affaires et dont on ne maîtrise pas les cours », précise le dirigeant, qui annonce avoir renoué avec un Ebitda positif depuis septembre 2009. Sur l’année 2009, l’Ebit est en perte de 9 millions d’euros (- 18 millions d’euros l’année précédente). Les investissements, qui devraient dans l’idéal se monter à 3 ou 4 % du chiffre d’affaires, n’atteindront ce ratio qu’en 2011 ou 2012. En 2010, Madrange devra se contenter de la moitié.
(1) Cf Agra Alimentation n° 2089 du 17 décembre 2009 p. 18
(2) Cf Agra alimentation n°2060 du 2 avril 2009 p. 20
(3) Cf Agra alimentation n°2087 du 03 décembre 2009 p. 28
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