Interwiew Michel Léonard, directeur général de Lactalis : « Se développer sur tous les métiers, dans tous les pays »

A la lumière des acquisitions réalisées par le groupe l’an dernier et depuis le début de l’année, comment résumez-vous la stratégie de développement de Lactalis ?

Michel Léonard : Pour simplifier, il s’agit de se développer sur tous les métiers, dans beaucoup de pays, en donnant la priorité à nos marques. Les acquisitions que nous avons faites l’an dernier sont donc essentiellement à l’international. Le groupe faisant encore 60 % de son chiffre d’affaires en France, il faut ajouter, à la variété des segments couverts, la variété des pays, les marchés étant plutôt stables en France. En général, les acquisitions concernent des marques, puisque c’est ce que nous recherchons en priorité, dans différents produits laitiers mais notamment en fromage.

Comment est géré le développement des marques locales acquises ? Est-il compatible avec celui de la marque Président ?

Michel Léonard : Président est présente dans 140 pays. La marque va continuer à se développer sur différents types de produits, d’abord en fromage. Mais dans certains pays nous achetons des marques locales fortes que nous complétons, ou non selon les circonstances, par Président. Par exemple, Invernizzi est une marque plus que centenaire, connue des Italiens. Il ne s’agit pas de la rebaptiser. Mais en parallèle nous vendons également des produits sous la marque Président dans le pays. Même chose en Ecosse, où la marque de cheddar Seriously Strong, rachetée fin 2004, est certes récente mais très connue car très soutenue en publicité. Nous comptons l’exploiter à fond tout en continuant à vendre du beurre, du camembert, de l’emmental Président. Au Kazakhstan, Lactalis a acheté l’an dernier une marque, Food Master, qui couvre tout l’ultra-frais et qui va être conservée. Là encore, cette implantation va nous permettre de développer en parallèle la marque Président, réservée au fromage.

Aujourd’hui, 40 % du CA est réalisé à l’international. Quelles sont les zones privilégiées ? Des développements en Inde, en Chine ou en Amérique Latine sont-ils envisagés ?

Michel Léonard : Nous visons le monde entier. Mais nos acquis montrent que notre développement international concerne surtout l’Europe, de Brest à Vladivostok, le Moyen-Orient et le Maghreb, et l’Amérique du Nord. Comme beaucoup de laitiers nous sommes peu présents en Afrique, sauf un peu avec la marque Bridel. Nous sommes peu présents en Amérique du Sud, pour des raisons historiques. C’est un marché que l’on regarde comme les autres. La Chine et l’Inde sont des pays importants, mais difficiles d’accès, pour des raisons différentes. L’Inde est très laitière, la Chine très peu. Le groupe y vend par exportation. Mais ces marchés restent encore anecdotiques.

Lactalis peut-il continuer d’assurer son développement tout en restant familial, sans faire appel au marché ? Quels sont les avantages de ne pas être coté en bourse ?

Michel Léonard : Lactalis est un groupe 100 % familial, de deuxième génération, d’origine mayennaise : c’est le socle du groupe qu’il ne faut pas oublier. Cette volonté de rester familial est très ancrée dans la culture du groupe et n’est pas discutable. Nos acquisitions se font sans appel au marché, à partir de nos ressources internes et des emprunts, et restent compatibles avec nos moyens. Les résultats du groupe sont satisfaisants et suffisants pour pouvoir fonctionner et avancer dans ce sens. Le fait de ne pas être coté permet surtout de rester des industriels, avant d’être des financiers ou des spéculateurs. Nous raisonnons sur le long terme, ce qui permet de bâtir des positions sur des marchés. De plus nous ne sommes pas soumis au jugement intempestif et partiel des analystes financiers. Nous évitons également les coupes franches dans les périmètres, qui aboutissent à certains paradoxes comme de ne garder que ce qui est le plus rentable. Jusqu’à l’entonnoir où seule une marque est conservée. A partir de là, vous n’êtes plus un groupe, vous n’êtes plus rien.

Comment Lactalis a-t-il défendu ses positions sur le marché des matières grasses suite à l’application des accords de Luxembourg, dans un contexte de baisse de la consommation ?

Michel Léonard : Dans le beurre il y a la partie PGC à marque, où le groupe reste fort, où nos marques sont fortes. Président s’est bien développé avec la Motte et est en train de réussir sur le beurre de campagne, extension du concept campagne qui a très bien fonctionné en camembert et en coulommiers. Cette partie PGC n’est pas facile, mais elle se tient et se développe. Concernant la partie industrielle, c’est bien sûr plus difficile. Il est clair qu’il y a trop de matières grasses dans le monde, or la consommation globale régresse du fait que l’on se tourne de plus en plus vers les allégés.

Luc Morelon : C’est un problème important. Aujourd’hui le marché est à peu près équilibré parce que la Russie achète des quantités importantes de matières grasses. Au niveau européen, nous arrivons à maintenir un équilibre de la filière à quelques milliers de tonnes près. Mais il est vrai qu’on dépend beaucoup des exportations qui dépendent elles-mêmes des restitutions. A moyen terme, il y aura un problème de débouchés des matières grasses au niveau international qu’il faudra bien résoudre. Les mesures prises par la Commission dans le cadre de la réforme de la PAC, avec 25 % de baisse, seront-elles vraiment suffisantes ? Il s’agit d’un défi majeur pour le secteur. Lactalis écoule une partie de sa matière grasse à l’exportation dans de bonnes conditions. A travers notre marque Président et à travers notre division produits industriels qui fonctionne bien. Lactalis est mieux placé compte tenu de ses positions sur les PGC, Président étant une des principales marques mondiales de beurre.

Michel Léonard : A l’avenir, les PGC en matière grasse vont occuper une part de plus en plus importante dans l’activité du groupe. Le beurre industriel reste une variable d’ajustement. La proportion peut être très variable suivant les périodes et même les années. 2004, par exemple, a été une année favorable au niveau européen pour l’exportation de beurre. Mais grâce aux restitutions. Il faudra que les prix s’ajustent et qu’ils baissent beaucoup pour cela. Arrivera-t-on à tenir notre équilibre de matière grasse avec l’augmentation de la consommation de fromage ? Car n’oublions pas que la première utilisation de la matière grasse laitière reste quand même le fromage.

Comment Lactalis maintient-il ses positions dans le lait de consommation ?

Michel Léonard : Sur ce marché négatif, donc difficile, la part des marques est limitée à peu près au tiers du marché. Nous sommes second en France, mais notre écart avec le leader se réduit d’année en année grâce aux innovations. Lactel a été la première marque à développer la bouteille plastique nouvelle. Un certain nombre de spécialités comme Matin léger, Eveil, ont également permis de maintenir nos positions, ce que permet le lait bio également. La part du hard-discount augmente, comme celle des MDD. Il y a eu des investissements excessifs dans des équipements de bouteilles plastique avec d’énormes surcapacités. Cela a engendré une bataille sur les prix, que le groupe a bien été obligé de suivre, avec beaucoup de retard ce qui fait que Lactalis a perdu beaucoup de volumes. Mais cette guerre des prix entre fabricants n’a pas changé le niveau des prix consommateur et n’a pas modifié l’écart entre le prix des marques et celui des MDD. Aujourd’hui, sur un tel secteur, le salut pour les marques passe donc par l’innovation et la communication. Lactalis développe une stratégie de niches spécifiques qui permettent de bien constituer l’ossature de la marque, tout en tenant le basique pour dégager des volumes. Mais le marché devrait rester difficile, en France. En Espagne, où nous avons acheté l’activité laitière de 3A, nous allons essayer d’amplifier la part de la marque Lauki.

Comment se développe l’activité du groupe en produits laitiers ultra frais ?

Michel Leonard : Nous avons la chance d’avoir les marques B’A en France sur le segment des bifidus, Bridélices en desserts pâtissiers allégés. Le groupe fabrique à la fois de la marque et de la marque de distributeur : nous avons d’ailleurs un certain nombre de succès sur ce marché. Mais nous avons surtout des positions intéressantes dans d’autres pays. Lactalis est leader en Ukraine, avec Président, au Kazakstan avec Food Master.

La viande pourrait-elle être un nouvel axe de développement pour Lactalis ?

Michel Léonard : La viande est un complément lié aux excédents de nos produits industriels, sérums et poudres de lait. Ces sous-produits servent à alimenter des veaux. C’est un métier difficile et qui peut être très coûteux. Nous essayons donc de développer une marque, Tendriade, ce qui permet de stabiliser nos positions et de pas être soumis aux aléas des cours. C’est l’obsession sur ce secteur. Aujourd’hui nous conduisons un essai important en produit de base de type escalope à marque, au rayon boucherie, et dont les premiers tests sont prometteurs. Jusque-là, nous avions développé des produits plus élaborés (paupiettes, rôtis, etc.) qui se prêtent moins à une consommation quotidienne. Mais nous n’élargirons pas nos activités à d’autres viandes. Aucune expansion ni diversification ne sont envisagées. Notre objectif est de consolider pour pérenniser.

Quels sont les projets de croissance prévus en 2005 et 2006 ? Lactalis va-t-il poursuivre le même rythme de développement qu’en 2004 ?

Michel Léonard : Des projets sont à l’étude, dans un certain nombre de pays, dans la continuité de ce qui s’est passé en 2004. Cette année, nous n’avons procédé qu’à une seule acquisition pour le moment : les activités de Bel en Italie qui viennent bien compléter notre portefeuille de fromage dans ce pays et nous apportent trois usines supplémentaires. 2004 était sur un bon rythme, rien ne nous empêche de suivre le même. Nous en avons les moyens. En Egypte, par exemple, nous consolidons nos positions avec deux sites de production, pour le marché intérieur et pour l’export dans la région Proche-Orient. Nous étions en franchise et nous allons devenir majoritaire des deux sites, mais en partenariat local pour assurer le management. La marque Président est importante dans ce dispositif.

Que pensez-vous de la guerre des prix engagée dans le hard-discount dernièrement sur l’utra-frais ?

Michel Léonard : On ne peut pas aimer les baisses de prix, d’autant que les MDD en ultra frais sont déjà à la limite de la rentabilité. Mais chacun défend ses intérêts. Certes, la part des marques reste plus forte sur les produits ultra frais que sur certains secteurs, notamment en France. Mais les MDD dans ce secteur ont gagné 3-4 points et sont aujourd’hui à 36,4 % de part de marché. Les grands groupes, en régression sur les marques, ont par conséquent besoin de faire plus de volume en MDD. Cette pression, déjà forte sur le lait, se retrouve aujourd’hui également sur les produits laitiers frais, et les fromages dans une moindre mesure. Bien sûr, Lactalis fait des volumes en hard-discount. Quand un circuit commence à représenter 20 % des volumes sur certains marchés, on ne peut pas passer à côté. Si les consommateurs en veulent, pourquoi être absents ? Lactalis a toujours accompagné le développement du HD, sans le forcer. On ne l’a pas subventionné…

Qu’en est-il de votre développement en France ?

Michel Léonard : En France nous avons acheté une marque intéressante en Haute-Savoie, Pochat, qui a une part de marché conséquente sur ce marché aussi bien en libre-service qu’à la coupe. Il s’agit de produits locaux : tommes, reblochon, gruyères, etc. Nous produisions déjà du reblochon et de la tomme dans une usine près d’Annecy. Cette acquisition nous permet de renforcer cette activité. L’autre marque acquise lors de cette opération, la Pointe Percée, sera également conservée.

Vous avez acquis la société Primevère fin 2003. Quel avenir accordez-vous aux matières grasses d’origines végétales dans le développement du groupe?

Michel Léonard : Il y a eu cette opportunité d’une cession familiale et nous avons préféré la saisir. On ne peut pas passer à côté de la connaissance des matières végétales. Cette activité, qui reste cependant marginale au sein du groupe, se développe bien et permet surtout de réfléchir à certaines combinaisons, dans certains cas, de matières végétales et de matières laitières. Nous avons ainsi lancé un lait Primevère. Lactalis va continuer à tester certaines idées. Mais nous ne voulons pas créer de confusion chez les consommateurs. Si les produits contiennent de la matière végétale, ils seront vendus sous la marque Primevère, clairement positionnée sur le végétal. Il existe un danger, qu’il faut surveiller, de confusion avec des marques laitières. Les laitiers ne doivent pas se tirer une balle dans le pied en faisant passer pour laitier par le nom ce qui ne l’est pas dans le contenu et qui serait moins cher à produire. Bioplait de Yoplait, par exemple, mêle le soja à des matières laitières. Car les niveaux de prix ne sont pas les mêmes, la matière laitière étant plus chère que la matière végétale. Il ne faut pas l’interdire, mais il faut que ce soit clair. Le secteur laitier a besoin de défendre un message clair.

La fusion Arla-Campina n’a finalement pas eu lieu : comment s’explique cet échec selon vous? En France, comment expliquez-vous le retard des groupes coopératifs à s’organiser ?

Luc Morelon : Il semblerait, avec le recul, que ce sont bien les Danois qui aient fait marche arrière. Les deux directeurs généraux étaient en faveur de la fusion et se sont beaucoup impliqués. Mais la partie danoise du conseil d’administration d’Arla a préféré arrêter, par peur d’une coalition suédo-hollandaise contre eux. Il s’agissait d’une fusion de culture qui n’était pas simple à gérer, surtout après une fusion déjà difficile entre les Danois et les Suédois.

Michel Léonard : En France, la coopération a beaucoup souffert d’être protégée par l’intervention. Les coopératives, hors Sodiaal, ont toujours privilégié une orientation vers les produits industriels bénéficiant de soutiens. Il est clair que l’effet pervers des subventions apparaît aujourd’hui, de nombreuses années après. Les coopératives laitières françaises ont été handicapées pour se diversifier, produire de la valeur ajoutée. En France, la filière reste assez dispersée, mais il y a des alliances, à l’image de ce que vient de faire Entremont avec Unicopa, qui est novateur.

Pouvez-vous envisager en tant que groupe privé des rapprochements avec des groupes coopératifs ?

Michel Léonard : On l’a déjà fait. Dans le Nord, à Petit Fayt, avec la société Canelia, que nous détenons à hauteur de 51 % du capital, le reste appartenant à la coopérative locale, Ucanel. A Sarrebourg, nous sommes associés avec Unicoolait dans une société commune, Nicolait, que nous contrôlons également à 51 %. Hors de France, en Belgique, nous avons créé avec la Coopérative de collecte belge eupenoise une société commune, Laiterie Walhorn, dont nous détenons 51 % du capital. Le groupe Lactalis est un des groupes les plus impliqués dans le rapprochement avec la coopération. Nous sommes toujours prêts à monter des schémas de ce genre. Mais par exemple, en 2000, une opportunité s’est présentée avec Sodiaal, qui a finalement préféré la repousser. Lactalis est un grand acteur laitier. S’il y a des occasions d’alliance de ce type, cela peut être bénéfique pour beaucoup de monde, à partir du moment où il y en a la volonté. Les alliances qui ont été faites ont été appréciées de ceux qui les ont vécues. Après, avec ceux qui sont bloqués dans leurs idéologies, c’est plus dur.

Pour conclure ?

Michel Léonard : Tels sont les grands axes de développement du groupe : les marques, l’international, les équilibres financiers, l’indépendance qui permet d’avoir une vraie construction d’industriel à long terme. Tout cela en étant le deuxième groupe agroalimentaire français et le septième groupe laitier mondial. Pernod Ricard, même en doublant de taille avec l’acquisition d’Allied Domecq, restera derrière Lactalis : ensemble ils atteindront 5,8 milliards d’euros de CA, alors que cette année nous dépasserons la barre des 6 milliards d’euros.