Stratégie - En direct avec Emmanuel Vasseneix, président de LSDH « Nous devons sortir de nos frontières »

Récemment nous avons réalisé un partenariat avec les Jus de Fruits d’Alsace, en reprenant l’activité MDD d’Eckes Granini à Sarre-Union en 2008 avec quatre cadres dirigeants et l’Abeille à Cholet en 2009 avec sept cadres dirigeants. Cette association avec l’encadrement de ces deux entreprises est très importante pour nous. Nous voulons travailler en fédération de PME. La holding est très courte. Il faut que chaque entreprise soit indépendante pour être réactive. Aujourd’hui, nous représentons 5 % du marché total du lait en France, 25 % de celui du jus et 5 % de celui des soft drinks. Le chiffre d’affaires du groupe s’élève à 470 millions d’euros. Les jus en pèsent la moitié, le lait et les soft drinks respectivement 20 %, les 10 % restants % étant dédiés aux produits élaborés, santé, plaisir.

Quel est le positionnement du groupe ?

Nous sommes un acteur complètement atypique sur notre marché : multiproduits, multi-emballages et multi-références, le spécialiste des petites séries. Nos concurrents sont beaucoup plus spécialisés dans les métiers ou les emballages .
Notre expertise porte sur la partie technique de la conception des produits, de la sélection des matières premières à l’emballage des liquides. L’innovation est capitale pour une entreprise comme la nôtre. Nous investissons 3 à 5 millions d’euros en R&D chaque année et notre équipe dédiée compte 35 personnes réparties sur les différents sites. Nous proposons des emballages innovants pour les petites séries. Nous travaillons aussi sur des produits élaborés à base de soja et des boissons fonctionnelles. Les produits premier prix, avec lesquels nous faisons du volume, nous permettent d’absorber les charges fixes, de rendre service à nos clients et d’optimiser notre logistique.
Outre la R&D, nous investissons beaucoup : 10 à 15 millions d’euros par an et même 20 à 25 millions depuis trois à quatre ans. Par ailleurs, nous consacrons 4 % de la masse salariale en formation.

Quelles sont les grandes caractéristiques des marchés sur lesquels vous êtes présents ?

Comme je le disais précédemment, LSDH est un groupe atypique, parce qu’il est multiproduits. Sur le lait, nous faisons face à des géants comme Lactalis, Sodiaal, le GLAC qui fusionne actuellement avec Eurial ou encore des acteurs coopératifs allemands. Sur les jus de fruits, on peut citer les allemands Emig et Wesergold, spécialistes des très grandes séries, le néerlandais Refresco, Fruité, ou encore l’espagnol Garcia Carrion. Enfin, le marché des soft drinks reste pour l’instant plutôt un marché de marques. Nos concurrents sont Refresco et Roxane.
Notre atout face à ces acteurs, c’est la réactivité, la diversité et la simplicité.
En France, nous sommes entre le marteau et l’enclume : le gouvernement allemand soutient fortement ses PME et ses agriculteurs et l’Espagne a profité d’aides massives de l’Union européenne. Ce qui crée des écarts de compétitivité importants. Nous devons en permanence lutter avec des charges sociales, fiscales parmi les plus élevées au monde.
Nous n’avons toujours pas compris en France qu’il fallait créer des richesses sur le territoire et mettre les entreprises dans des conditions de réussir, de lutter à armes égales.
De plus la distribution allemande est très protectionniste, alors que la distribution française l’est beaucoup moins.
En France l’administration veut toujours faire plus et on nous impose des règles incroyablement contraignantes alors que l’Espagne n’a souvent pas le début de la moindre certification. Pourtant sur le marché nous vendons aux mêmes prix, c’est anormal.

Certains de vos concurrents sont très internationalisés. Quelle est la part de votre activité à l’export ?

Nous réalisons 10 % de notre chiffre d’affaires à l’export mais il est vrai que nous avons encore assez peu de clients étrangers.

Les fournisseurs des MDD voient leur secteur se concentrer à l’échelle européenne sur de nombreux marchés. Qu’en est-il pour vous ?

La consolidation est une problématique très en vogue. Les petites entreprises sont de plus en plus rares sur nos marchés. Il faut dire que nous sommes dans une industrie très capitalistique. Une ligne de production, c’est 15 millions d’euros. Forcément, ça limite les nouveaux entrants sur le marché et une forme de sélection s’effectue. En plus il y a de tout, lutter contre les gens sérieux est normal, contre des intervenants « exotiques » qui n’ont pas les mêmes règles, c’est une anomalie qui menace la pérennité des entreprises souvent pour quelques centimes d’euros.
Ceci dit, nos possibilités de croissance en France deviennent plus limitées. Nos clients nous apprécient, mais nous ne pourrons pas davantage développer notre courant d’affaires dans certains cas. Nous serons donc obligés de sortir des frontières françaises pour nous développer, par des achats ou des partenariats. Notre objectif, c’est d’ailleurs d’être un partenaire incontournable des liquides alimentaires en Europe. Nous voulons développer des produits, des packagings et des solutions mais aussi faire vivre nos valeurs. Ce deuxième aspect est fondamental pour LSDH, et il nous guidera dans nos projets de développement à l’international.

Justement, comment envisagez-vous de vous développer à l’international ?

Ce qui nous importe, c’est de garder la maîtrise de notre développement.
Nous travaillons actuellement à un projet de filiale en Espagne. Nous analysons encore le marché pour savoir si elle sera commerciale, industrielle ou dédiée à la matière première. Il faut que nous prenions un certain nombre de décisions pour voir si nous rentrons sur le marché espagnol ou si nous utilisons seulement la matière première. Malgré les difficultés actuelles, l’Espagne a une forte capacité de croissance et on aime travailler avec eux. Nous prendrons notre décision dans les prochains mois. D’une manière générale, nous sommes très ouverts aux partenariats. Plutôt que de s’attaquer de manière frontale au marché allemand, pourquoi ne pas faire des alliances. Ce qu’il faut c’est apporter des choses à nos clients, aux consommateurs.

Quels sont vos projets en France ? La reprise de la marque Cidou ainsi que l’implantation d’un site de production de soft-drinks en Alsace ont notamment été évoqués…

Nous étudions l’implantation d’une base logistique dans le sud. Transporter les produits avec les restrictions de circulation devient de plus compliqué. Quand on livre de plus en plus loin, il faut se rapprocher des clients.
Si un jour l’évolution de la logistique nous incite à nous rapprocher des bassins de consommation, implanter une activité soft drinks sur le site de Sarre Union serait naturel. Ce n’est pas un projet arrêté pour l’instant mais nous avons besoin d’un saut dans nos capacités industrielles demain, il sera tout à fait pertinent de l’organiser dans l’Est.
En ce qui concerne Cidou, nous sommes un spécialiste des MDD et nous n’avons pas vocation à lancer une marque. Ceci dit, nous avons racheté le matériel du site Cidou de Mietesheim suite à la fermeture du site par Leche Pascual.

Et quels sont vos projets d’investissements plus immédiats ?

Nous allons installer une quatrième ligne de production sur le site de L’Abeille à Cholet. La capacité de production va passer de 150 millions à 200 millions de bouteilles ce qui va nous apporter la souplesse nécessaire pour réorganiser le site, dont la production est très saisonnière. Il s’agit d’un investissement de 12 millions d’euros. Au sujet de l’Abeille, qui travaille essentiellement pour des MDD, nous allons proposer à nos clients industriels de développer des solutions en copacking.
Nous achevons par ailleurs un investissement de 30 millions d’euros sur le site de Varennes-Fouzon. Nous l’avons préparé pour les 10 prochaines années en terme de look, de normes, nous avons procédé à une refonte de l’atelier brique, installé une ligne PET lait et jus très innovante, et organisé une plateforme de stockage. Nous augmentons d’ailleurs les capacités de stockage de tous nos sites : de 10 000 à 25 000 places palettes à Saint-Denis-de-l’Hôtel, de 10 000 à 40 000 à Varennes-Fouzon et de 25 000 à 40 000 palettes à Sarre Union.
Outre les investissements industriels, nous avons recruté un directeur supply chain, un directeur du système d’information et une responsable marketing. Nos clients ont besoin qu’on leur explique comment va évoluer le marché.

Comment gérez-vous la question des matières premières ?

En ce qui concerne le lait, la situation est très compliquée. Nous devons rester compétitif mais aussi prendre soin de nos agriculteurs. Il y a une vraie problématique d’équilibre de la structure. En revanche, le prix de vente au consommateur n’a pas augmenté.
Pour nous la contractualisation ne change rien car nous sommes attachés à nos producteurs et nous avons des relations historiques avec eux. Nous défendons l’idée que le lait peut et doit exister en région Centre. Elle représente 90 % de nos approvisionnements et les 10 % restants viennent d’autres régions de France. Nos préoccupations sont assez éloignées de celles des grandes entreprises. Nous avons passé un accord de commercialisation pour « Le lait d’ici » avec Orlait. Développer du lait régional, éviter les kilomètres inutiles, c’est une idée qui nous plaît énormément. Pour l’orange et la pomme, il y a une problématique conjoncturelle et spéculative. On est passé de 1 200 dollars à 2 600 dollars la tonne de jus d’orange en un an. Les fournisseurs sont très concentrés et la situation est totalement inégale. Quoiqu’il en soit, nous voulons devenir moins dépendants du Brésil.