Entretien Philippe Jaegy, partner chez Solving International                                                    « Le modèle économique de l’entreprise va devoir s’éclaircir »

L’avocat de la CFTC a plaidé récemment devant la justice l’absence de motif économique pour faire annuler la procédure de licenciements chez LU France. Que vous inspire l’argument ?

Philippe Brun est réputé pour ce type d’actions. S’il peut se targuer d’avoir obtenu, dans le passé, l’annulation de certains plans sociaux, la problématique est ici tout autre. Depuis 2001, les licenciements chez LU ont fait l’objet de plusieurs décisions de justice, et ont commencé à être mis en œuvre. Naturellement, le licenciement est douloureux pour les personnes, mais il convient de faire la part des choses. Les décisions prises par les entreprises ne sont pas toujours compréhensibles car complexes.

Si l’on se reporte à la réalité des chiffres, que constatons-nous ? Alors que le taux d’utilisation des usines dans l’alimentaire, et les biscuits en particulier, oscille en moyenne entre 65 et 70 %, les outils de LU fonctionnaient à hauteur de 40 à 50 % de leurs possibilités. De telles sous-capacités engendrent des handicaps de compétitivité : coûts de revient plus élevés que ceux des concurrents en raison des coûts fixes non variabilisables de l’usine et des coûts du capital que l’entreprise doit supporter. Il ne suffit pas de se référer au compte d’exploitation, comme on le fait souvent, mais les éléments du bilan doivent eux aussi être pris en compte !

On a souvent prêté à Danone l’intention de devenir aussi rentable dans les biscuits qu’il l’est dans les produits laitiers frais et l’eau. Cet enjeu est-il réaliste ?

Effectivement, la branche biscuits se révèle moins rentable que les deux autres pôles, mais le constat vaut aussi dans l’absolu. Le marché des biscuits est très bataillé et les marques de distributeurs y pèsent lourd. Dans ce contexte, la décision prise par Danone d’améliorer sa compétitivité paraît tout à fait logique. Pour s’imposer comme des acteurs internationaux, les entreprises agroalimentaires doivent impérativement spécialiser leurs outils, et les saturer en produisant de grandes séries, quitte à procéder à une différenciation retardée au bout de la chaîne. Plus la production est homogène en amont du process, moins ses coûts sont élevés.

Les annonces de restructurations se multiplient dans l’Hexagone. Est-ce un signe de la dureté des temps, ou faut-il y voir un mouvement plus profond ?

Les entreprises sont confrontées à quatre réalités. En euros constants, les prix des produits alimentaires diminuent. Dans un contexte de crise économique, les consommateurs se servent de l’alimentation comme d’une variable d’ajustement de leurs dépenses, tout en exigeant plus de qualité et de sécurité pour le même prix ! Un autre point est le rapport de taille très inégal avec la grande distribution. Les intérêts des deux parties ne convergent pas et le partage de la valeur se fait en fonction de la puissance qu’affiche l’entreprise.

De leur côté, les investisseurs et actionnaires exigent un retour sur capitaux engagés qui figure au moins dans la moyenne de la branche, voire qui soutienne la comparaison avec d’autres secteurs d’activité. Depuis trois ans, l’agroalimentaire fait office de valeur refuge, mais la roue tourne. La valeur pourrait présenter moins d’attrait à l’avenir, ce qui ne manquerait pas d’induire un accès plus cher aux capitaux. Enfin, j’ajouterai que les opérateurs ont à faire face à la concentration de leurs fournisseurs d’équipements et d’emballages.

Compte tenu de toutes ces évolutions, une pression s’exerce sur la marge des industriels, qui sont obligés de rechercher des progrès dans le haut de leur compte d’exploitation et dans la maîtrise des coûts. Or les plans de productivité annuels, qui permettent de dégager un ou deux points de marge opérationnelle, ne suffisent plus. Tout un faisceau de contraintes s’est constitué, qui explique la multiplication des plans de restructuration. Pour être viables, les sociétés ne peuvent continuer à être handicapées par des prix de revient qui ne sont pas tirés au plus juste.

La délocalisation est-elle une voie qu’elles sont tentées d’emprunter afin de réduire leurs coûts ?

Tout dépend de leur secteur d’activité, de la nécessité qu’elles ont de disposer d’un accès facile aux matières premières, de leurs besoins en compétences… Plutôt que de s’orienter vers une délocalisation, les entreprises dépassent le cadre national pour raisonner à une échelle régionale européenne. Dans leur réflexion, elles sont amenées à faire des arbitrages afin de déterminer leur schéma directeur industriel optimal. Au regard de produits à très forte valeur ajoutée, le coût du transport apparaît marginal, mais pour un produit basique tel le lait, quel intérêt y a-t-il à le produire en Allemagne, même si la matière première y est moins chère ? Tous les paramètres doivent être examinés, y compris les aides régionales à l’implantation. La nouveauté aujourd’hui réside dans les schémas d’organisation en rupture, qui se mettent en place. Les industriels peuvent, par exemple, décider d’arrêter purement et simplement une ligne de production plutôt que d’investir dans de nouveaux équipements. Ils poussent à l’extrême leurs raisonnements sur la compétitivité. Ils s’interrogent sur le prix de revient qu’il leur faut atteindre, avant de définir les mesures par lesquelles il leur faudra en passer. Bref, ils veulent aller plus vite, et plus haut et n’hésitent plus à trancher dans le vif par des décisions dont l’impact médiatique est important.

L’externalisation est une autre stratégie. Jusqu’à quel point peut-on sous-traiter des fabrications agroalimentaires ?

Les grands acteurs n’ont plus intérêt à produire eux-mêmes certaines parties de leurs gammes, ou à conserver dans leurs murs des fonctions telles que le conditionnement. Dès lors qu’un process est banalisé, qu’il n’offre aucun avantage technologique ou coût permettant une différenciation avec les produits concurrents, il peut être confié à un tiers, à condition que l’entreprise ait une bonne maîtrise de son sous-traitant. Il s’agit vraiment de raisonner en coûts complets, ce que les opérateurs font encore trop rarement. L’entreprise y gagne sur deux plans : d’abord sur les coûts de revient puisqu’elle va déléguer, par exemple, la production des petites séries, pour laquelle elle n’est pas outillée ; sur les capitaux mobilisés ensuite.

Peut-on imaginer, dans ce secteur, une « entreprise sans usine » ?

Non, l’agroalimentaire n’ira pas jusque-là, en tout cas pas de suite. En revanche la maintenance, l’administration du personnel, les centres d’appel, l’informatique…, toutes les fonctions non stratégiques peuvent être sous-traitées.

Dans cette configuration, les PME ne sont-elles pas condamnées à devenir les sous-traitants des grands groupes ?

Les modèles économiques des entreprises vont devoir s’éclaircir. Le mouvement est d’ailleurs engagé : les multinationales se recentrent actuellement sur leurs marques phares. Elles fabriquent les seuls produits qui leur procurent un avantage compétitif important, et sous-traitent les petites séries. A l’autre bout de l’échelle, le modèle du fabricant de marques de distributeurs ou de prestataire pour d’autres industriels, fonctionne plutôt bien.

En revanche, placées entre les deux, les sociétés moyennes, qui ont créé leur propre marque mais produisent aussi des MDD, vont devoir choisir leur camp. Avec les marques d’enseignes, elles saturent leurs lignes, mais n’en tirent pas les résultats nécessaires à faire vivre leur marque. Le cercle est vicieux. Beaucoup de petits chefs d’entreprise rêvent de posséder leur marque et de communiquer sur elle, mais ils se leurrent. Il leur faut boxer dans leur catégorie et se déterminer soit en acteur local, actif sur un micro-marché, soit en sous-traitant. J’ajouterai que les coopératives seront les premières à souffrir.

Quel avenir voyez-vous pour les coopératives ?

Elles pourront difficilement faire l’économie d’un recentrage sur l’amont et vers le métier de sous-traitant. À moins qu’elles ne choisissent de développer de la valeur ajoutée autour de la notion de produits de terroir, mais en étant conscientes que les marchés de niche ne drainent pas les volumes. Elles devront aussi fusionner, rechercher des alliances… Jusque-là leurs adhérents ont toujours admis que les coopératives achèvent leurs exercices sur un léger déficit et soient endettées. Mais dès lors que le prix des matières premières est orienté à la baisse, et que les revenus des agriculteurs diminuent, cette fuite en avant ne pourra perdurer.

À votre avis, une politique industrielle est-elle nécessaire en France, et sous quelle forme ?

Une politique industrielle n’a pas d’impact sur les coûts industriels. Mais peut-être pourrait-on imaginer trois axes de travail collectif : la formation et les compétences, la recherche et et les charges sociales.