Groupe multi-spécialisé/ Stratégie Sofiprotéol se fixe pour objectif une croissance de 30% sur cinq ans

Créé il y a près de 30 ans, Sofiprotéol se veut un modèle original d’entreprise, doté d’un actionnariat stable et d’une gouvernance d’entreprise qui lui permettent de réinvestir systématiquement ses résultats dans son développement. L’entreprise, s’appuyant sur son activité financière qui lui a permis d’accompagner – via des prêts ou des prises de participation – près de 140 sociétés ou de réaliser en compte propre dans son métier industriel un chiffre d’affaires de 7 milliards d’euros en 2012 (contre 500 millions en 2003) n’entend pas déroger à cette philosophie. Le plan « Cap 2018 » vise au contraire à renforcer cette stratégie en investissant dans l’amont agricole et dans l’aval industriel avec une transformation des productions végétales et animales, tant vers les produits de grande consommation, que la production des générations futures de carburants ou des marchés de niche de l’oléochimie. Cette réflexion engagée avec les acteurs des filières où le groupe est présent et en association avec les actionnaires, vise à aborder une ère nouvelle. Celle-ci permettra de tourner la page d’années marquées par une forte croissance du chiffre d’affaires, mais une érosion de la rentabilité, en grande part liée à la hausse des matières premières.

L’un des axes prioritaires de la future stratégie sera de renforcer la structuration de la filière agricole et industrielle. À cet effet, l’entreprise renforcera son bras financier qu’est sa Banque de développement qui investira 200 millions d’euros sur les cinq ans à venir dans les entreprises de la filière en France. Elle devra s’impliquer encore plus fortement dans la poursuite de la politique d’innovation de ses métiers industriels. Concrètement, il s’agira de conforter le leadership de Lesieur et Puget sur le marché français des huiles avec le lancement en juin prochain d’un duo beurre (10%) et huile (90%) et de conforter sa place de numéro 2 sur les condiments en grande surface. De nouveaux produits sont également prévus dans le segment des œufs et ovoproduits. Il s’agira également de conforter la place de numéro un de Sanders dans les aliments composés par de nouveaux produits issus de la recherche et développement mais en jouant également sur des alliances régionales. Des dérivés d’esters à destination des industries cosmétiques, pétrolières ou alimentaires seront également testés pour répondre aux demandes des clients et préparer la croissance des années futures.

Par delà ces innovations que l’on pourrait qualifier de plus conventionnelles, le plan 2018 prévoit de proposer des « développements de rupture ». Il s’agit de préparer les biocarburants de 2e génération (à partir de biomasse, pailles ou bois) qui n’entreront pas en production industrielle avant 2025. Cela représente un investissement de 150 millions dans les deux ans à venir dans des usines pilotes, en collaboration avec Total ou l’Ademe. Restera ensuite à aborder les carburants de 3e génération (à base d’algues ou fermentation) qui n’en sont même pas encore au stade d’usines pilotes mais encore dans les éprouvettes de laboratoire. Il s’agit là d’aborder une nouvelle page dans les biocarburants après le retournement de la politique de soutien à ces productions qui va générer des pertes en 2012 pour la filiale spécialisée Diester Industrie. Il s’agira également de privilégier les matières premières de la filière en oléochimie et de parier sur les spécialités à fort potentiel de croissance. Celles-ci représentent de faibles volumes mais de fortes marges, à l’instar des monomères chimiques d’origine végétale.

Le plan stratégique prévoit également d’accélérer l’internationalisation. « Nous ne pouvons pas aller partout et nous nous concentrerons sur les pays autour de la Mer noire ou le Maghreb dans le bassin méditerranéen », reconnaît Jean-Philippe Puig. Ces pays offrent un taux de croissance important en termes de population mais aussi économique. La présence internationale est rentable, avec pour 2012, générant 40% du résultat d’exploitation pour 26% du chiffre d’affaires. Cette internationalisation répond au souci de faire face à de nouveaux concurrents mondiaux, en se positionnant sur ces marchés d’import d’huile afin de sécuriser les débouchés de productions oléagineuses européennes. Celles-ci sont soumises à la rude concurrence des grands groupes asiatiques spécialistes de l’huile de palme dont la production a été multipliée par deux en dix ans, pour atteindre 50 millions de tonnes et va encore doubler dans les huit à dix ans à venir, pronostique Sofiprotéol. « Ces géants asiatiques ne vont pas se contenter de rester sur leurs marchés mais vont aller aux Etats Unis et vers l’Europe », prévoit Jean-Philippe Puig.

L’une des clés du succès de cette stratégie repose également sur un nouveau modèle de gouvernance qui vise une excellence opérationnelle. Des projets transversaux seront mis en place avec pour objectif de réduire le besoin en fonds de roulement de 60 millions d’euros dès 2016 et économiser grâce aux synergies, « de manière récurrente chaque année 100 millions d’euros à compter de 2018 ». Sofiprotéol table également pour atteindre son objectif de 8,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017 (x1,7) et 400 millions d’Ebitda (x2) sur la bonne répartition de ses activités, permettant d’amortir les volatilités des matières premières : 25% pour la trituration, 22% pour les huiles alimentaires, 8% pour le biodiésel, 16% pour l’oléochimie, 8% pour la nutrition animale, 9% pour la santé animale et les produits nutritionnels et 12% pour la transformation animale.