Vins/Stratégie AdVini, un modèle qui marche

La greffe est en train de prendre entre les deux entreprises Jeanjean et Laroche qui ont fusionné en janvier pour constituer AdVini (1). Le nouveau groupe, même s’il pèse 200 M EUR et se hisse au 4e rang du secteur vin en talonnant Boisset, reste loin des deux « milliardaires » Grands Chais de France et Castel. Et, sur un marché mondial de 125 milliards d’euros, « c’est toujours trop peu », avoue Antoine Leccia qui a pris les commandes d’AdVini comme président du directoire mais qui croit dur comme fer à une stratégie adaptée à sa taille.

Les leaders mondiaux du type Constellation ou Gallo ont développé un modèle basé sur des marques internationales et c’est une voie que tentent de suivre les Grands Chais de France (JP Chenet) avec des millions de bouteilles du même type ou dont la gamme se présente sous une identité unique. C’est un modèle diamétralement opposé qu’adopte AdVini, comme l’a déjà réussi le groupe Jeanjean qui s’y préparait depuis 2002 à travers son plan « Parallèle 45 » : il repose, explique Antoine Leccia, sur la valorisation de terroirs portés par quelques anciennes maisons qui conservent toute leur expérience, leur identité forte (marque de négociant, château, vins d’origine et d’appellation). Jeanjean avait ces atouts même si son positionnement sur le réseau sélectif était moins réussi que chez Laroche.

D’ores et déjà la fusion apporte ce bénéfice d’image : « Cazes se bonifie au contact de Laroche, sa perception devient bien meilleure auprès des acheteurs », s’enthousiasme Antoine Leccia. Et « la deuxième clé » qu’il va pouvoir désormais faire jouer ce sont les forces de vente : quand Laroche ne disposait que 7 à 8 personnes pour porter des vins de quatre grandes régions, AdVini va pouvoir en déployer 80. De même que Jeanjean a pu doubler de taille ces dix dernières années, AdVini bâtit aujourd’hui une stratégie, baptisée Opus Vini 2015, qui vise à créer plus de valeur à travers ce réseau. « La croissance organique, assure le dirigeant, est possible à un rythme de 5 % et doit nous porter à un chiffre d’affaires de 300 M EUR et à un EBITDA d’au moins 30 millions. Et la croissance externe sera forcément à l’ordre du jour car si le groupe réunit un patrimoine viticole sans égal en France, s’il a de vraies positions en Languedoc avec 100 M EUR de chiffre d’affaires, ou en Vallée du Rhône (40 M), ne faire qu’une quinzaine de millions en Bordeaux ou en Provence c’est vraiment trop peu ».

AdVini doit avoir un bon équilibre des activités en portefeuille (62 % d’AOC, 27 % de vins de pays et 11 % de vin de table) et veiller à une sage répartition des risques entre grande distribution (41 % du CA), export (40 %) et CHR-circuit traditionnel (19 %) : « Nous croyons à la GMS, affirme Antoine Leccia, et on s’en est bien trouvé l’an dernier (croissance de 5 % alors que l’export piquait du nez, ce qui a fait perdre 23 % à Laroche) ». De la création du nouveau groupe résulte aussi une meilleure visibilité financière : l’actionnariat conjugue les efforts de deux familles, d’investisseurs individuels, de financiers et du management lui-même.

Jeanjean a bien résisté en 2009, a annoncé le groupe devant les analystes : son chiffre d’affaires n’a régressé que de 2,5 % à 170 M EUR et sans perdre en rentabilité, son taux de marge brute gagnant 0,4 point à 30,3 % grâce à la poursuite de sa montée en gamme. Son résultat net, certes limité à 1,3 M EUR, a progressé de 7,9 %, son endettement à court terme a été diminué de 5,6 M EUR (-13 %) et malgré 10 M investis sur l’exercice, l’endettement net est resté stable à 57 M, soit un gearing amélioré de 8 points à 192 %.

Laroche, de son côté, a été pénalisé par la conjoncture à l’export (80 % de son CA de 21 M EUR) et finit l’exercice sur un résultat négatif de 3,5 M.

En revanche, l’addition des deux entreprises doit porter le taux de marge brute à plus de 33 % ; l’augmentation de capital prévue de 7 M EUR (dont 2,6 M d’Orane) a été bouclée en février et le gearing a été ramené à 138 %.

Les synergies attendues promettent des économies de 2 M déjà en grande partie réalisées et des cessions sont prévues d’ici à deux ans à hauteur de 5 M environ, notamment L’Avenir en Afrique du Sud (mais sans désengagement commercial), des terrains en Languedoc, et un partenaire est recherché pour les activités de Laroche au Chili.

D’ores et déjà, la fusion redynamise l’activité dès ce premier semestre, où Laroche est stabilisé et se prépare à un rebond attendu au 2^e semestre, notamment au Canada, au Royaume-Uni,…