PLATS CUISINÉS/ENTRETIEN Cook Up Solutions veut miser sur « une énergie axée sur les projets »

L'entreprise que vous dirigez a fait face à un grave « accident » en février 2013. Pouvez-vous nous rappeler ce qui s'est passé ?

Nous fabriquons des plats cuisinés surgelés et la viande représente environ 7 % de nos achats. Suite à une alerte d'un client (Findus UK, ndlr), nous avons testé des lots de produits et découvert qu'un de nos fournisseurs, Spanghero, avait fait passer de la viande de cheval pour de la viande de bœuf. En 48 heures, tous les lots incriminés étaient retirés des rayons. Nous avons même été félicités par la DGCCRF pour notre gestion de la crise. Pourtant, quand le nom de l'entreprise a émergé, nous avons dû affronter une escalade médiatique et une crise extraordinairement forte que je ne souhaite à personne. Du jour au lendemain, nous avons perdu 50 % de nos commandes en plats cuisinés. Notre chiffre d'affaires, qui dépassait 100 millions d'euros, est redescendu à 70 millions d'euros en 2013 ; nous avons dû supprimer cent vingt postes sur notre site de production au Luxembourg, soit plus d'un tiers des effectifs. Et je précise que ce site emploie près de 80 % de Français…

De nombreuses entreprises auraient fait faillite dans votre situation. Qu'est-ce qui vous a permis de tenir ?

Depuis que j'avais repris l'entreprise avec Céréa en 2007, nous avions construit ce qu'on appelle une « success story ». Céréa était d'ailleurs sur le point de sortir quand la crise a éclaté. Tous les clignotants étaient au vert, mais quand on prend un coup comme cela… Cette crise aura coûté environ 10 millions d'euros… Plusieurs raisons expliquent le fait que nous sommes toujours là. Nous avions une stratégie de croissance ambitieuse, et donc des réserves financières en lien avec nos projets. Par ailleurs, notre site de la Rochelle (spécialisé dans les quiches, tartes et crêpes et repris en 2010, ndlr) a été totalement épargné par la crise, ce qui a permis de ne pas voir l'ensemble de notre chiffre d'affaires divisé par deux. Enfin, les salariés se sont fortement mobilisés. Ils sont restés, avec l'envie de crier au monde entier qu'ils avaient bien fait leur métier. Ce n'est pas de gaieté de cœur que l'on supprime plus de cent postes, vous savez. Mais nous n'avions pas le choix, et dans ce dossier, les autorités luxembourgeoises ont été exemplaires. Depuis, nous avons pu reprendre trente salariés, et ça, ça fait plaisir. Mais au départ, face à des clients abasourdis, des équipes désorientées, des actionnaires très perturbés et des banques inquiètes, il a fallu réagir vite.

Comment avez-vous lancé le chantier de reconstruction de l'entreprise ?

J'ai voulu sortir par le haut de toute cette affaire. Pour cela, il fallait revenir aux fondamentaux et le faire mieux que tout le monde. Dès le mois de mars, nous avons fait réaliser un audit par Veritas car nous n'arrêtions pas de nous demander si nous aurions pu éviter la crise. L'audit nous a rassurés sur nos méthodes et nous avons pu contacter nos clients pour les assurer que tout fonctionnait bien. Nos clients directs nous ont fait confiance, mais il a fallu convaincre, le deuxième et troisième cercle, les directeurs des enseignes, par exemple, qui n'étaient pas en prise directe avec l'entreprise. Alors nous avons joué la carte de la transparence. Pas moins de quarante audits ont été menés à l'initiative de clients de toute l'Europe et petit à petit l'activité a repris.

Avez-vous revu vos procédures de contrôle des approvisionnements ?

Nous avons élaboré la plateforme Qualipledge, qui a été reconnue par le Bureau Veritas en juin de cette année, pour encadrer nos process en termes de sélection des filières, de démarche qualité / sécurité, de savoir-faire culinaire et d'expertise nutritionnelle. Je pense que nous sommes les seuls, en MDD, à prendre un tel engagement. En ce qui concerne nos approvisionnements, nous avons développé une meilleure connaissance de l'amont. Etablir un cahier des charges n'est pas compliqué, c'est la vérification de son application qui peut poser problème. Maintenant, des clients nous sollicitent pour voir comment nous vérifions le respect des cahiers des charges chez les éleveurs et les abatteurs. En termes de contrôles, nous effectuons désormais systématiquement des tests ADN à l'entrée et à la sortie. Cela coûte de l'argent bien sûr, mais c'est apprécié par les clients.

Avez-vous hésité à changer de nom ?

Je voulais changer de nom pour repartir de l'avant. J'avais pensé le faire en septembre, quelques mois à peine après la crise. Mais les équipes, en interne, ne le souhaitaient pas. Elles estimaient avoir bien fait leur travail et ne pas avoir besoin de se cacher. Finalement, le principe du changement de nom a été validé pour le début de 2014, et le nom de Cook Up Solutions nous est apparu naturellement. Je l'ai annoncé aux salariés tout début janvier, en même temps que le lancement de Qualipledge. Le nouveau nom, qui avait pour but de tourner la page au niveau de l'externe, clients, institutionnels, etc., a eu de grandes vertus en interne. Les réticences ont complètement disparu et tout le monde a trouvé que c'était une bonne idée. Et cela a fait du bien à toutes les parties prenantes de l'entreprise.

Que vous dites-vous quand vous faites le bilan de cette crise ?

Je me dis que l'on ne soupçonne pas les ressources dont on dispose. Les siennes à proprement parler, et celles des équipes. Je suis persuadé que nous sommes sortis plus forts de cette crise. Nous travaillons davantage en équipe, nous communiquons mieux les uns avec les autres. Cette année, j'ai financé un important programme de formation pour tous les managers, soit une quarantaine de personnes. Je voulais que nous nous penchions sur ce qui s'est passé pendant et après la crise puis sur la façon dont nous l'avons vécue. Une vraie dynamique s'est installée et je voudrais la voir perdurer. Mais je souhaitais aussi qu'une énergie axée sur les projets de demain prenne le pas sur une énergie un peu revancharde, même si cette dernière était bien sûr légitime.

Aujourd'hui, quels sont les projets de Cook Up Solutions ?

En 2014, nous n'avons pas perdu d'argent. Cette année nous allons réaliser plus de 70 millions d'euros de chiffre d'affaires et améliorer les résultats. Mais nous ne retrouverons pas tout de suite les niveaux d'avant crise. Pour cela, il faudra quatre à cinq ans. En France, le marché des plats cuisinés surgelés est toujours en retrait par rapport à 2012. J'espère que le travail des marques nationales va le redynamiser durablement.

Nous avions auparavant une dérogation pour utiliser le logo Viande Bovine Française sur les produits de notre usine luxembourgeoise. Depuis la rénovation du dispositif sous la bannière commune Viandes de France, nous ne pouvons plus utiliser ce logo, ce qui nous empêche de répondre à un certain nombre d'appels d'offres. Nous sommes en pourparlers avec Interbev et j'espère que nous pourrons obtenir une nouvelle dérogation. Notre usine est au Luxembourg, certes, mais elle emploie 80 % de Français et avec le logo Viande Bovine Française, nous pourrions soutenir l'élevage bovin en France.

La crise du marché des plats surgelés a été moins durable à l'étranger, où nous avons la chance de réaliser un tiers de nos ventes, principalement en Allemagne, en Europe du Nord et au Royaume-Uni. L'an prochain, nous serons encore plus présents hors de France, avec 37 à 38 % de nos ventes à l'international.

Etes-vous prêts pour une nouvelle phase d'expansion ?

Le secteur du surgelé est en plein mouvement, qu'il s'agisse de Picard, Davigel ou encore Findus, pour ne citer que ces exemples. Il y aura des mouvements de consolidation à l'échelle européenne et nous sommes prêts à y participer. C'est tout ce que je peux vous en dire pour l'instant !