Fusion de Savena-Sfinc « En 2012 nous avons un gros enjeu de rentabilité avec les matières premières »

En direct avec Eric Terré, CEO de Savena-Sfinc

Quelles sont les ambitions de Savena-Sfinc ?

Nous avons désormais une position importante en Europe et pouvons générer un taux de croissance interne dynamique. Chacune des deux entreprises a connu une croissance à deux chiffres en 2011. Nous visons également une croissance à deux chiffres en 2012. Mais la situation depuis trois ou quatre mois n’est plus tout-à-fait celle du printemps. La croissance embarquée va se poursuivre mais elle dépendra de la situation économique. Actuellement on prend un peu de précaution. A moyen terme, nous avons toujours des ambitions de croissance externe. Nous commencerons par consolider le nouvel ensemble en 2012, avant de conquérir de nouvelles zones géographiques, sur l’exemple de ce que l’on a fait en Suède.

Quelle est la situation du groupe en termes de rentabilité ?

Savena et Sfinc dégagent des rentabilités relativement proches, même si cela dépend bien sûr des secteurs d’activité. Une entreprise ne va pas tirer la rentabilité du groupe vers le haut ou vers le bas. Notre objectif, c’est de rester rentable dans un contexte plus difficile.

Quelles sont les complémentarités entre Savena et Sfinc ?

Les deux entreprises sont très complémentaires. Il y a très peu de clients communs. En termes de produits, Sfinc a une vraie expertise dans les sauces liquides froides et chaudes que n’avait pas Savena ainsi que sur les marinades. Sur ce dernier segment, Savena avait un savoir-faire, mais il est largement renforcé par la fusion. Sfinc a également un fort positionnement foodservice, lié aux sauces et à leur implantation en boucherie-charcuterie. Autre différence, l’activité de nutrition de Savena, que n’a pas Sfinc. Dans le domaine de la viande, nous avons un savoir-faire commun.
En ce qui concerne le savoir-faire culinaire, Savena a une compétence à dominante française et Sfinc une vraie expertise dans la cuisine exotique. Nous avons également des compétences complémentaires dans les snacks. Savena a une expertise dans l’assaisonnement des chips et des tuiles, Sfinc dans les technologies d’enrobage.
Dans le poisson, Savena est sur l’aromatique, Sfinc dans les ingrédients fonctionnels. Sfinc propose ainsi des produits à utiliser dès le travail sur le bateau.
Dans l’ensemble, le groupe proposera une offre à la fois plus large et plus profonde. Nous voyons déjà bien où des offres complémentaires sont possibles.

Et sur le plan géographique ?

Avec la moitié seulement de ses ventes en France, Savena est plus international que Sfinc. Sfinc, qui s’est notamment développé par l’acquisition d’acteurs locaux, réalise 90 % de ses ventes au Benelux, avec un peu d’export en Pologne, en Russie, dans les pays de l’Est et en Turquie. L’entreprise est très présente en Hollande alors que Savena y était très peu. En Belgique, Sfinc est quatre ou cinq fois plus gros que Savena.

Quelles sont les grandes lignes de la stratégie industrielle de Savena Sfinc ?

Nous restons dans une logique de proximité avec les clients. Mais si les technologies sont très lourdes ou si certains outils sont sous-utilisés, nous rationalisons l’organisation industrielle. Cette logique de spécialisation était déjà en œuvre. Sfinc fonctionnait de la même façon.
L’investissement sur Bréal-sous-Montfort (35) est maintenu. Il sera opérationnel dans 18 mois. Nous estimons avoir les capacités nécessaires à notre développement pour les quatre prochaines années. Nous avons des réserves de capacités chez Formidabel, sur les sites bretons et aussi sur deux usines de Sfinc. Les deux entreprises ont en commun d’être soutenues par des fonds d’investissements, depuis plusieurs années, six ou sept pour Sfinc et plus de dix ans pour Savena, mais elles sont toutes deux dans des logiques d’investissement à long terme.

Justement, comment se répartit l’actionnariat de Savena-Sfinc ?

IK Investment Partners, qui a repris Savena il y a quelques mois, est majoritaire, avec environ 60 % du capital. Axa Private Equity, qui accompagnait Sfinc, accompagne le nouvel ensemble à hauteur d’environ 6 % et Unigrains à hauteur de 7,4 %. Enfin le management détient une participation importante, avec 26,6 % du capital.

Quelle est la feuille de route opérationnelle de la fusion ?

Nous sommes en train de répartir les tâches. Il n’y a pas de doublons, plutôt des synergies à trouver. Nous allons notamment travailler sur les domaines industriels, commerciaux, achats et R&D.
Nous allons également réaliser des recrutements pour structurer le groupe au niveau des achats et des ressources humaines notamment. La vie et les projets de chacune des deux entreprises continuent, avec un plan d’action de mise en commun.

Sur le sujet des achats, la taille de Savena Sfinc vous permet-elle d’envisager une nouvelle gestion des matières premières ?

Nous avons désormais la taille critique pour gérer nos achats avec des outils nouveaux comme les systèmes de couverture. Avant, nous n’avions que des acheteurs experts des ingrédients et nous allons créer un poste d’acheteur groupe. Il faut aujourd’hui bâtir une stratégie nouvelle en termes d’achats.
La hausse des matières premières nous affecte fortement. Nous subissons une nouvelle vague de hausses depuis l’été alors que nous pensions que ça allait se calmer. Cela touche la rentabilité des deux groupes. L’environnement est très perturbé en termes de prix. C’est difficile pour nos clients, la pression est très forte.
Sur certaines matières on a carrément un problème de disponibilité. à aujourd’hui, nous n’avons pas connu de rupture définitive, mais le prix de certains produits a été multiplié par cinq ou six.
Depuis quelques mois, nous sommes à perte sur certains produits et cela ne peut pas continuer. Il va falloir voir avec nos clients si nous augmentons les prix ou si nous trouvons une alternative, avec un produit de substitution par exemple, mais ce n’est pas simple.
Nous avons calculé que la hausse des matières premières (nettée des baisses) représentait plus de 10 % du chiffre d’affaires de Savena sur un an et demi. Soit plus de 8 M EUR sur un chiffre d’affaires de 78 M EUR en 2010.

Quelle est votre vision de la problématique des matières premières sur le long terme ?

Nous allons vivre des fluctuations des matières premières avec des amplitudes très fortes, avec une tendance à moyen long terme à la hausse.
Une partie de la pénurie de matières premières vient de ce que l’Asie et l’Amérique du Sud se mettent à consommer, et c’est tant mieux pour eux. Une partie de la pénurie vient de la multiplication des incidents climatiques violents. Ils étaient moins fréquents auparavant. Et une partie de la pénurie vient du fait que la population mondiale s’accroît. Il faut ajouter à cela le niveau d’exigence de qualité très élevé de l’Europe. Parce que le consommateur y refuse les OGM, la pression sur les prix est encore plus forte. Ce n’est pas un plaidoyer pour les OGM mais un constat.
Dans le domaine des épices par exemple, l’exigence européenne est la plus forte du monde. Cela conduit à des prix plus élevés. Certains fabricants sont mêmes tentés de se détourner du marché européen, trop compliqué, alors que les Etats-Unis, par exemple, achètent des produits standards.

Les matières premières seront l’enjeu principal de 2012 ?

Notre premier enjeu, c’est de poursuivre la croissance, le gain de parts de marché et l’expansion géographique. En 2012 nous avons également un gros enjeu de rentabilité avec les matières premières.

Pensez-vous que le consommateur doive s’apprêter à payer plus cher pour les produits alimentaires ?

Les aléas extrêmement violents, on peut s’organiser pour gérer cela, mais la pente moyenne des prix monte et le consommateur devra payer plus cher son alimentation.
On ne peut pas aller plus loin sur le prix de la viande, du lait ou des céréales. C’est la fin de la baisse de la part alimentaire dans le budget des ménages, sauf à manger des produits plus basiques ou de qualité moindre.
C’est intéressant de regarder ce que font les Chinois. Ils achètent des terres partout. Ils reviennent à une stratégie qui a été bien réelle il y a quelques siècles. La Chine travaille à sécuriser son accès à l’énergie et à la nourriture. En Europe, on a la capacité pour alimenter notre population. On a une problématique énergétique mais pas alimentaire.
La Chine a peu de surface agricole par rapport à sa population. L’Inde aura le même problème demain. Le Japon fait face au même enjeu.
L’Afrique et l’Amérique du Sud, en revanche, ont un potentiel agricole.

Dans ce contexte, les produits alimentaires européens restent-ils compétitifs ?

Notre viande européenne n’est pas compétitive par rapport à la viande aux hormones. Le poulet brésilien ou thaïlandais ne satisfait pas le même niveau d’exigence qu’en Europe.
Elle est compétitive sur la production de produits de qualité, même si la Nouvelle Zélande est aussi très forte sur les produits laitiers.
La question, c’est de savoir si on a les moyens aujourd’hui en Europe de nos exigences très qualitatives. Il n’est pas sûr que le consommateur voie la différence entre les produits européens et les autres. Et quand bien même, c’est comme pour le textile, il y a toujours un arbitrage en fonction du prix. Ceci dit, la nourriture reste un produit que l’on préfère savoir produit pas trop loin de chez soi, notamment dans les pays d’Europe du Sud.