Porc-légumes transformés En direct avec Alain Morice, président de la Cecab et Jean-Michel Jannez, directeur général

En vous associant à Prestor et Gad, vous avez lancé les prémices de la restructuration de la filière porc. Pourquoi avoir accepté d’être les premiers et est-elle aussi nécessaire que le préconisait le rapport Porry en 2003 ?

Alain Morice : Je pense qu’elle était nécessaire. Tous les acteurs associés à ce projet ont voulu constituer une alliance. Nous sommes complémentaires au niveau de la production et des outils industriels. Ce projet a véritablement du sens. Il ne peut réussir d’ailleurs que s’il a du sens.

Jean-Michel Jannez : Un tel projet nécessite une concentration des forces tant au niveau industriel et commercial qu’au niveau des groupements de producteurs. Le rapport Porry se concentrait beaucoup sur l’amont. Or, une filière doit être performante de la production à la commercialisation. L’objectif de notre alliance avec Gad et Prestor est véritablement de construire une filière sur un moyen terme, et non pas uniquement de regrouper nos sites de production.

N’oubliez pas que ce projet n’est pas fermé et peut accueillir d’autres structures. Il est question de s’asseoir sur un socle fort dont notre alliance constitue les prémices. Dans un environnement de plus en plus mondialisé, la dimension régionale n’est pas suffisante.

Face à la crise que supporte aujourd’hui la filière porcine liée à l’envol des matières premières, la concentration de l’offre est un élément déterminant pour pouvoir résister à des marchés de plus en plus concentrés.

Comment arrivez-vous à répercuter les hausses des matières premières ?

Jean-Michel Jannez : Aujourd’hui, le prix de la matière porc est le reflet d’une offre et d’une demande par rapport au marché au cadran. Ce système peut être critiqué mais il a, au moins, le mérite d’exister. Il ne reflète pourtant pas la réalité des coûts de production. Le marché est pour le moment trop déstructuré pour pouvoir répondre à la revalorisation des prix. Il n’y a pas de connexion entre le coût de revient de l’éleveur et son prix de vente. C’est bien en construisant une filière que l’on pourra revaloriser la viande de porc sur le marché. D’autres peuvent peser avec nous sur le marché des viandes et essayer d’organiser un peu mieux l’offre. Nous devons être au moins aussi performants que les Danois, les Allemands et les Espagnols si nous voulons les concurrencer. C’est notre objectif.

Une taille critique pour capter de la valeur

Selon l’Union des groupements de producteurs de viande de Bretagne, la pénurie menace. Partagez-vous cette opinion ?

Alain Morice : Dans le porc, les crises sont malheureusement cycliques. Comme à chaque crise, certains acteurs sont obligés de se repositionner. La production s’adaptait et chacun réfléchissait à décapitaliser un peu et les prix remontaient. Le problème est que ce système auquel nous étions habitués par le passé est incompatible aujourd’hui avec des équilibres financiers à gérer dans les élevages de porcs. Il faudra trouver des formules autres que le système actuel permettant de garantir a minima la couverture des prix de revient. Je ne vois pas comment un certain nombre d’éleveurs vont pouvoir transmettre les exploitations avec si peu de visibilité. A échéance de 5 à 10 ans, je suis persuadé qu’on sera obligé de trouver d’autres systèmes. On ne peut pas gérer des équilibres financiers par exemple avec une telle volatilité des céréales. On doit trouver un juste milieu, des systèmes de régulation pour avoir une visibilité plus grande. Des mécanismes sont à inventer. La constitution justement de la filière doit permettre d’y arriver.

La consommation de viande de porc est à la traîne en France par rapport à certains de nos voisins européens. Marketer, segmenter davantage le marché, serait-ce un début de solution ?

Jean-Michel Jannez :Plus de marketing et de segmentation peuvent apporter un regain de croissance et de valorisation au niveau de la consommation. Mais pour relever de tels défis, il faut que les filières se portent à peu près bien, et pour pouvoir peser sur un marché, il faut un poids économique. Dans le projet que nous avons mis en place, la taille que nous avons désormais n’est pas encore suffisante mais on s’en rapproche. Par contre, si nous arrivons à asseoir un niveau de rentabilité plus régulier, on pourra se projeter beaucoup sur le moyen terme pour capter de la valeur par une segmentation sur les marchés. C’est un travail sur le moyen terme. Pour cela, il faut des éleveurs sereins dans leurs exploitations, une transformation sereine sur ses fondamentaux industriels par sa compétitivité, et une distribution qui joue le jeu pour satisfaire les besoins des consommateurs. Pour créer de tels nouveaux besoins, la répartition de valeur doit être équilibrée au sein de la filière, de l’amont à l’aval. Dans certains pays, les schémas sont beaucoup plus équilibrés et la rentabilité de tous les maillons est bien plus pérenne. Segmenter, marketer, élaborer, c’est prendre des risques. Si ces fondamentaux existent, ils peuvent être pris.

Légumes : Un pôle compétitif a l’est

Vous avez décidé de fermer la conserverie de Boutet-Nicolas située à Carhaix. Est-ce le signe que le marché se porte mal ?

Jean-Michel Jannez :Nous ne l’avons pas fermé. L’activité de conditionnement et de fabrication va être transférée sur les autres sites bretons, en conservant le stockage à Carhaix. Les 35 personnes seront reclassées dans les sites bretons distants de 40 à 50 km de Carhaix.

Le marché de l’appertisé en France est relativement stable en valeur mais pas en volume. Aujourd’hui la consommation, des pois, des épinards, des carottes, des haricots, des flageolets diminue par rapport aux mélanges de légumes notamment, parce que le consommateur veut manger autrement. Nos coûts de production sont à maîtriser dans un environnement où notre matière première va être plus chère dans les trois ans à venir. Nous allons devoir répercuter des hausses importantes sur 2008, notamment sur les pois, le maïs doux et les haricots. Nous devons avoir des outils industriels compétitifs pour supporter la concurrence rude du marché européen tout en proposant des prix compatibles avec le pouvoir d’achat de nos concitoyens.

Vous avez fait vos premiers pas vers l’Europe de l’Est notamment avec l’acquisition en Hongrie de Globus en juin 2006. L’avenir se trouve-t-il dans ces pays ?

Alain Morice :Nous estimons être un intervenant majeur sur les légumes appertisés en Europe. Il y a trois bassins de production principaux en maïs doux en Europe : le Sud-Ouest de la France, la Hongrie et la Russie. Nous nous devons d’être présents sur ces trois marchés. Nos risques climatiques doivent être répartis. Nous devons satisfaire les marchés là où ils sont. Notre stratégie est de développer une production locale par une compétitivité accrue sur ces marchés. Lorsque nous aurons atteint un niveau de compétitivité suffisant, nous pourrons proposer à ces pays d’Europe de l’Est une offre plus élaborée produite en France, parce que leurs goûts vont évoluer. Notre présence à l’Est est un moyen de protéger également nos marchés et la production de nos adhérents.

Anticiper les attentes du marché

Où en êtes-vous dans la réorganisation industrielle ?

Jean-Michel Jannez :Notre plan de réorganisation essentiellement sur la Hongrie va se poursuivre jusqu’à fin 2008. Nous sommes conformes au plan même si l’exercice 2007 nous est un peu défavorable dans la mesure où les conditions climatiques sur ce secteur n’ont pas été bonnes. Nous devrions revenir à une profitabilité à la fin 2008. Le site de Debrecen est désormais destiné à l’appertisé alors qu’il produisait également des surgelés. Les sites de Baja et Békéscsaba qui fabriquent du surgelé vont arriver à saturation en 2008. Il nous reste encore à consolider, l’année prochaine, le site de Timachevsk en Russie. Nous prévoyons des investissements supplémentaires pour 2009-2010 afin d’accompagner le développement du marché. En Russie, nous sommes aujourd’hui en croissance significative. Sur la Pologne et la Hongrie, les sites vont être adaptés à nos standards de production pour contribuer à l’image de marque que l’on souhaite donner. Nous allons donc investir dans la modernisation et l’automatisation.

Au second semestre 2008, après avoir digéré notre internationalisation, nous serons plus à même d’étudier des nouveaux dossiers de croissance externe sur notre cœur de métier et notre position de marché. Nous mettons d’abord l’accent sur l’anticipation des évolutions de consommation, et cela sur tous les segments. Nous investirons plus dans la communication pour accentuer le développement des marques, principalement d’Aucy mais aussi Globus à l’Est, et dans l’analyse des marchés afin de passer progressivement d’un flux poussé vers un flux tiré, en se préoccupant moins de ce que la production peut mais beaucoup plus de ce que le marché veut afin de capter de la valeur.

Désengagement prévu

L’œuf est votre troisième métier, comment se porte ce marché ?

Jean-Michel Jannez :Il se portera mieux qu’il ne s’est porté. L’année 2007 a été très difficile. Le marché est dans une situation catastrophique depuis de nombreuses années et dans une situation apocalyptique depuis deux ans avec une nécessité de réorganiser et de restructurer à tous les niveaux. Sur le second semestre 2007, nous continuons à honorer des contrats sur des prix qui sont complètement déconnectés de nos coûts de revient. Nos équilibres financiers sur ces métiers sont dans le rouge. Les hausses prévues sur le 1er semestre 2008 ne couvriront pas encore nos prix de revient. Même si le marché de l’œuf reste stratégique pour le groupe, nous serons amenés à nous désengager de certains segments. Matines reste, néanmoins, une priorité. Le capital a d’ailleurs évolué récemment. Cecab et Glon Sanders possèdent chacun 45% du capital et Sicadap 10%. Cette évolution du capital nous rend confiants dans Matines qui va conforter sa place de leader en restant toujours plus à l’écoute de ses clients et consommateurs.