Alimentation animale/Stratégie Evialis confirme ses visées internationales

Quinze mois après son arrivée à la tête du groupe français d’alimentation animale, Pierre Lefebvre poursuit deux objectifs : la recomposition du capital et l’internationalisation véritable de l’entreprise.

Sur le premier point, le mouvement a été enclenché ces dernières semaines : il lui fallait satisfaire à la nouvelle politique de BNP Paribas consistant à se défaire de positions majoritaires historiques comme celle qu’elle détenait (à hauteur de 63,2 %) dans Evialis. PAI, dont le mandat de gestion pour cette ligne est arrivé à échéance fin 2005, n’était pas davantage preneur. C’est pourquoi plusieurs blocs de titres représentant chacun de 2 à 5 % du capital ont été cédés à des investisseurs, faisant repasser la banque de la rue d’Antin en-dessous du seuil de 50 %. Pour autant, les positions respectives des autres actionnaires (Financière de l’Echiquier, Unigrains, Richelieu Finance) sont restées inchangées.

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Mais maintenant la deuxième phase doit être envisagée pour compléter ce désengagement, la BNP souhaitant ne conserver à moyen terme que 10 à 15 % de l’entreprise. Ce sera, pour le P-dg du groupe, une bonne occasion pour adosser vraiment Evialis à un ou deux partenaires, financiers probablement, qui soient motivés pour 5 à 7 ans.

Un partenariat avec un industriel n’est pas à exclure non plus, par exemple avec un groupe étranger avec qui concrétiser une nouvelle étape du développement international d’Evialis.

Pour Pierre Lefebvre, les deux options restent ouvertes. Il ne sait pas encore si un tel associé voudra tout de suite la majorité et une responsabilité de pilote de l’entreprise, mais reconnaît qu’un fonds d’investissement à position fortement majoritaire voudrait que l’entreprise sorte de la cote. Mais cette situation ne le gêne pas, l’essentiel étant, selon lui, d’avoir des interlocuteurs motivés par la stratégie qu’il entend mettre en œuvre. Or, sur ce point, la direction à prendre lui semble évidente et n’est pas sans rappeler, d’ailleurs, ce qu’il a pu faire en dix ans chez Vilmorin. La filiale cotée en bourse du groupe coopératif Limagrain s’est fortement internationalisée sous son règne puisque son chiffre d’affaires en France, tout en continuant de progresser, ne représente plus qu’un tiers de son activité totale, contre les deux tiers en 1994. La bourse, précisément, lui avait donné les moyens de la croissance externe car, trois ans après s’être introduit à la cote, Vilmorin levait des fonds en augmentant son capital de 50 %.

Evialis, aujourd’hui, ne fait que 20 % de son CA à l’étranger, et n’a pas eu encore, aux dires de son nouveau P-dg, de vraie stratégie de développement international. Pierre Lefebvre veut désormais tout mettre en œuvre pour inverser les proportions et réaliser la moitié de son activité à l’international dès 2010 et même 80 % en 2015.

Changer de braquet à l’étranger

Cet objectif répond à vrai dire à une impérieuse nécessité, selon lui : « L’activité en France risque en effet de se contracter durablement, c’est inéluctable » : si elle a encore été contributive dans le résultat de l’exercice 2005, elle s’exerce néanmoins dans un marché déclinant. Celui-ci a été en baisse de 1,3 % l’an dernier en volume et l’entreprise, qui fait près d’un quart de son chiffre d’affaires avec le secteur volailles, subira en 2006 le contrecoup de la grippe aviaire.

Mais quand on fait partie des 25 premiers groupes mondiaux d’alimentation animale, cette stratégie est crédible, explique le dirigeant, pour peu qu’on applique une politique volontariste d’acquisitions à l’étranger : « dans de nombreux pays développés ou émergents, le jeu est encore ouvert, il y a un nombre très important d’acteurs et des positions de leader à conquérir». C’est faute d’avoir assez joué la carte internationale qu’Evialis s’est fait distancer par exemple par Provimi, groupe d’une taille équivalente il y a dix ans et qui pèse aujourd’hui 2,5 fois plus lourd grâce à l’acquisition de positions fortes dans une quarantaine de pays. Evialis a fait du sur place et s’est contenté de petites affaires dans une quinzaine de pays.

Les filiales que le groupe a créées ou acquises à l’étranger n’ont pratiquement, déplore Pierre Lefebvre, jamais la taille critique, c’est à dire de 15 à 20 M EUR pour une affaire de premix et de 40 à 50 M pour l’aliment. Malgré de belles croissances ou de vraies rentabilités çà et là, en Italie, au Vietnam, en Afrique du Sud, on est loin du compte tant en Europe de l’Est qu’en Europe du Sud.

En fait, les investissements de croissance externe ont été arrêtés net il y a plus de deux ans, et le groupe s’est limité à des investissements d’entretien de l’outil de l’ordre de 10 à 12 millions d’euros. Pourtant, assure Pierre Lefebvre, avec une mba de 20 à 25 M EUR et un niveau d’endettement raisonnable, il est tout à fait possible de s’intéresser à des cibles d’une cinquantaine de millions d’euros.