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Sodebo fête cette année ses quarante ans. Depuis le charcutier traiteur des débuts, les époux Bougro, relayés par leurs trois filles et deux de leurs gendres, ont créé un acteur incontournable du rayon traiteur. Sodebo, qui annonce 402 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2012 (1) et emploie 2 100 personnes, a bouleversé le rayon ces dernières années avec le lancement des Pastabox et d’un nouveau concept de salades. Dans cette société à la direction familiale et collégiale, on estime que l’heure est venue d’aller se développer à l’international. En France, le succès ne se dément pas avec une croissance valeur de 12,8 %, en cumul annuel mobile sur la dernière période. Entretien avec Patricia Brochard, la cadette des sœurs Bougro.
Sodebo fête ses quarante ans cette année, quels sont les enjeux des prochaines années ?
Nous voulons internationaliser Sodebo. Nous essayons d’exporter depuis la France, mais cela ne fonctionne pas. L’export a représenté jusqu’à 7 % de notre chiffre d’affaires, avec une présence dans tous les pays limitrophes, mais n’en pèse plus que 3 %. La crise de 2008 a abouti à la perte de certains marchés. Nous avons ciblé les pays qui pourraient être intéressés par nos produits. Il est un peu tôt pour en parler mais nous avons un vrai projet d’implantation de la marque à l’étranger. Nous espérons démarrer en 2014, et pas forcément en Europe.
Pourriez-vous avoir recours à la croissance externe, en France ou à l’étranger ?
Aujourd’hui notre modèle de développement en France, c’est vraiment la croissance interne, à part le rachat de Kimarmor dans les produits exotiques en 1996. Reprendre une activité existante est toujours plus compliqué. Et c’est dans notre culture de partir de quelque chose de neuf. Mais ce sera sans doute différent à l’international. Nous recherchons un partenaire avec lequel nous soyons en phase. Mais nous serons de toute façon majoritaires.
Sodebo a une culture d’entreprise assez atypique…
C’est vrai, nous codirigeons l’entreprise à cinq avec mes deux sœurs et deux de nos maris. Le dernier construit nos usines ! Nos parents sont aussi toujours présents dans l’entreprise. Nous sommes une entreprise 100 % familiale, avec des décisions prises de façon collégiale et notre indépendance financière est farouchement défendue. Nous ne nous versons pas de dividendes. Tout est réinvesti. Nous investissons en moyenne 30 millions d’euros par an, en propre et par emprunt. Nous venons de racheter du terrain pour passer de 90 à 120 hectares (1). Le fait de ne pas avoir des actionnaires trop gourmands est un gage de confiance pour les salariés. Et le fait d’être une entreprise familiale permet une prise de décision très rapide quand il s’agit de lancer un nouveau projet.
Vous fabriquez la plupart de vos ingrédients, c’est aussi une des originalités de Sodebo…
Depuis la charcuterie à l’origine, nous avons intégré de nombreux nouveaux métiers. Il y a aujourd’hui une centaine de métiers de l’entreprise, dans l’agroalimentaire, bien sûr, mais aussi la blanchisserie, le graphisme ou encore la jardinerie. Nous avons même un photographe. Cette politique d’intégration vaut effectivement aussi pour nos ingrédients : nous faisons le pain de mie de nos sandwiches, nos pâtes, nos sauces, nos tomates confites… nous faisons même pousser nos salades.
Vous avez lancé le marché des box, qui s’est effondré après un démarrage fulgurant. Où en êtes-vous sur ce marché ?
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La box pèse environ 10 % de nos ventes. Nous avons été rapidement copiés avec des produits variés, des pâtes à la choucroute en passant par des sachets conditionnés dans des box. Nous avons un peu contribué au foisonnement d’offres en voulant sortir des pâtes. Tout cela a été source de confusion pour le consommateur, et le marché est en décroissance depuis un an et demi. Nous restons le driver du rayon, pour lequel nous avons développé des préconisations qui fonctionnent dans les points de vente où elles sont testées. Il faut redonner de la lisibilité au marché. Les box doivent être des pâtes pour plus de 80 % de l’offre. Les autres recettes ne fonctionnent pas. Nos ventes continuent de diminuer sur 2013, mais on voit les premiers résultats de la clarification de l’offre.
Les salades sont, elles, toujours en pleine progression. Comment expliquez-vous ce succès ?
Au global, nous avons vendu 22 millions de salades depuis leur lancement l’année dernière. Les salades pèsent 10 % de l’activité (elles ont atteint 46 % de part de marché sur la dernière période) et ce n’est que de l’activité additionnelle depuis 2011. Le succès a été tel au départ que nous avons travaillé en trois huit, et le samedi, avant d’installer une seconde ligne de production. Nous avons posé un regard différent sur ce marché, et nous avons osé y aller. La pizza est aussi un vrai driver et heureusement car elle pèse 50 % de nos ventes.
Le marché de la salade risque-t-il de connaître le même sort que celui de la box ?
Nous maîtrisons tous les ingrédients de nos salades. Nous allons être copiés, bien sûr, mais c’est un peu moins rapide que pour la box, et on peut espérer que le marché ne souffrira pas autant de l’arrivée de nouveaux intervenants que celui de la box. Notre métier c’est de tout maîtriser et c’est plus compliqué à imiter sur la salade que sur la box.
Comment innove-t-on chez Sodebo ?
L’innovation est vraiment un processus collectif. Les études consommateurs servent à conforter et affiner les concepts. Cette année, on va rester sur des valeurs sûres, car c’est ce dont la distribution a besoin dans un contexte de crise de la consommation. La R&D et le marketing travaillent vraiment main dans la main. Avant la box, il y a eu un échec. Les soupes ne marchent pas, mais on va essayer de construire autre chose. Les retours sur le produit sont excellents, mais nous ne sommes pas dans toutes les enseignes, et la rupture avec les codes consommateurs était trop forte. Le droit à l’erreur est fondamental dans l’innovation. Si on sanctionne les gens qui prennent des risques, ils ne proposent plus rien de vraiment novateur. Or, la culture du changement est très importante. Si on ne se remet pas en cause, on peut être balayé très rapidement. Regardez une entreprise comme Kodak…
Vous représentez la deuxième génération et vous dirigez l’entreprise à cinq. Comment pourra évoluer ce modèle ?
Mes sœurs et moi avons chacune trois enfants et la quatrième génération est en route. Il est très important pour nous que l’entreprise reste familiale et c’est ce schéma sur lequel nous allons rester. Le modèle de la famille Mulliez, par exemple, est intéressant. Nos enfants ont la fibre entrepreneuriale. Aucun ne travaille dans l’entreprise pour l’instant mais rien n’est exclu, bien sûr. Ce qui est important pour nous c’est qu’il soit libre de réaliser leur projet professionnel au sein ou à l’extérieur de l’entreprise.
(1) La surface couverte est de 18 hectares.