ETUDE Les coopératives alimentaires face aux enjeux de la mondialisation

Pour répondre à ces questions, l'observation sur longue période des opérations menées par les deux types d'entreprises peut être éclairante. Sur la base d'une banque de données ESSEC-IMIA il a été répertorié dans nos enquêtes près de 450 mouvements ou opérations d’internationalisation depuis 35 ans (1969 – 2004). Sur environ 3 500 coopératives aujourd’hui (hors CUMA) une cinquantaine seulement a effectué des manœuvres à l’international (hors exportation).

DANS LES IAA, LES COOPERATIVES S’INTERNATIONALISENT MAIS DE FAÇONS DIFFERENTES DES ENTREPRISES CAPITALISTES

Part des opérations stratégiques à l’internationalisation

Sur la période 1996-2004, les coopératives ont effectué environ 20 % de leurs mouvements stratégiques à l’international alors que les entreprises capitalistes ont réalisé plus de 50 % de leurs manœuvres hors de France.

Cette différence importante prend sa source dans les finalités premières :

• Pour la coopérative, il s’agit de valoriser les produits des sociétaires. La difficulté des coopératives à mobiliser des capitaux constitue également une seconde raison.

• Pour l’entreprise capitaliste le but est de valoriser des capitaux et dans le contexte actuel, l’internationalisation est souvent une variable clef de la croissance et de la rentabilité à moyen terme et parfois à court terme.

Localisation des opérations internationales

L’essentiel, soit 80 %, des opérations des entreprises coopératives se situe en Europe (y compris PECO). L’Amérique du Nord est absente des opérations coopératives durant cette période. Il existe cependant des opérations de franchise avec Yoplait mais qui sont plus anciennes avec General Mills aux USA et Agropur au Canada.

L’internationalisation des groupes capitalistes se fait sur des zones plus éloignées puisque l’Europe (y compris PECO et la Russie) ne représente que 54 % des opérations. L’Asie est beaucoup plus présente et l’Amérique du Nord également.

La nature des opérations est également différente. Les coopératives ont moins de rachats et de prises de participation majoritaires compte tenu d’une plus grande difficulté à mobiliser des capitaux et compte tenu des finalités de la coopérative. Les accords de franchise et les filiales commerciales sont par contre plus développés dans l’échantillon avec les coopératives.

Cette stratégie est cohérente pour les coopératives. En effet les filiales commerciales sont en phase avec les finalités de la coopérative puisqu’elles permettent d’exporter des produits des agriculteurs français notamment. La franchise quant à elle ne demande pas d’investissements élevés et est donc compatible avec la difficulté à mobiliser des capitaux, le développement de Sodiaal (Yoplait) à l’international a été effectué essentiellement par cette stratégie.

Cependant les coopératives ont conduit des opérations à plus fort coefficient de capital notamment dans le sucre et le malt.

Analyse tous secteurs sur 35 ans

Dans cette seconde approche de l’analyse sont utilisés les résultats d’enquêtes sur 35 ans, les enquêtes sont élargies aux secteurs de l’agro-fourniture et surtout aux coopératives semencières qui ont été actives dans l’internationalisation. Au total 444 opérations ont été enregistrées de 1969 jusqu’à 2004. Sur cette même période 64 opérations de cessions ou d’arrêt d’activité soit 15 % parfois suite à des difficultés (ex. ULN) sont répertoriées.

LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION SONT-ELLES COHERENTES AVEC LES FINALITES DES ENTREPRISES COOPERATIVES ?

L’internationalisation, la délocalisation et/ou l’importation de produits étrangers constituent rarement des décisions de 1er choix pour une coopérative.

En effet, ces différentes stratégies apparaissent souvent comme non pertinentes par rapport aux finalités de l’entreprise coopérative centrées sur la valorisation du produit. Cette finalité se manifeste par plusieurs indicateurs : le prix du produit et le revenu de l’adhérent ou l’optimisation des « droits à produire ». Les stratégies, très nombreuses, de filiales commerciales à l’étranger sont cohérentes et facilement explicables à l’adhérent. Elles ne sont que le prolongement de l’activité classique d’exportation.

Certaines stratégies sont cohérentes avec le but de la coopérative à savoir : faire une partie du processus de transformation à l’étranger pour conserver la filière compétitive (ex : cas de la coop de CERNO).

La stratégie de franchise est également facile à justifier s’il s’agit de produits peu exportables dans de bonnes conditions, les avantages financiers pour l’adhérent apparaissent souvent faibles mais comme l’investissement de départ est peu élevé la décision n’est pas trop difficile à prendre (ex : Yoplait).

Les stratégies d’implantations industrielles se développent depuis quelques années.

Dans le cas de Malteurop on peut retrouver une cohérence par rapport aux finalités de la coopérative mais la démonstration est plus complexe et pas toujours convaincante pour l’adhérent. Si la filiale est bénéficiaire, la perspective de remontée de dividendes peut faciliter la prise de décision par l’agriculteur mais le bilan global de l’opération sur le plan économique est toujours difficile à faire entre la baisse éventuelle de valeur pour l’usager et l’accroissement éventuel de valeur pour l’actionnaire. Il s’agit dans ce cas de suivre le client brasseur, qui pourrait se détourner de la coopérative. Pour Tereos, il s’agit de récupérer, via les raffineries de sucre au Brésil notamment, les parts de marché perdues à l’exportation sur le sucre à la suite de la réforme de la PAC, et d’apporter un complément de revenu aux betteraviers français. Dans le secteur laitier, avec Sodiaal et 3A, on assiste plutôt actuellement à un désengagement.

Quelles finalités demain ? De la valeur pour l'usager à la valeur pour « l’actionnaire » ?

En effet dans un groupe coopératif complexe internationalisé, le mode de rémunération de l'adhérent évolue, notamment dans le cas ou il y a des partenaires capitalistes (banques ou industriels). La valeur de la coopérative pour l'usager n'est plus le seul critère ; apparaît alors la valeur du groupe coopératif pour « l’actionnaire ».

On pourrait concevoir, et c'est déjà le cas aujourd'hui pour quelques groupes coopératifs, que la valeur pour l'usager stagne ou régresse mais que le relais soit pris par la valeur pour « l’actionnaire » notamment à partir des stratégies d'internationalisation (ex : Limagrain, Malteurop, Tereos – sucre).

Cette valeur pour « l’actionnaire » peut se manifester de plusieurs manières : par des dividendes à partir du capital détenu dans la société coopérative mère, mais également à partir du capital que l'adhérent peut mettre directement dans les filiales (cas de Maltor, filiale d’Epis Centre), ce qui lui permet en droit français d'avoir également accès dans ce deuxième cas aux plus-values.

La bonne stratégie d'internationalisation sera celle qui maximisera cette double valeur à moyen terme. Il s'agit là d'un calcul complexe car dans le cas de l'internationalisation ces deux valeurs peuvent être en partie opposées [ex : accroissement de la valeur pour l'actionnaire en poussant la délocalisation au détriment de la production locale (valeur pour l'usager)].

Dans le cadre de marchés de plus en plus globalisés et de concurrents internationalisés, les choix coopératifs en matière d'internationalisation seront souvent difficiles à prendre, il s'agit cependant d'un enjeu important pour les coopératives au début du XXIe siècle.

Remarque : Les principes coopératifs sont bien sûr « bousculés » par ces stratégies et ces modes de répartition du surplus.

Les coopératives, un atout pour le développement durable face à la mondialisation

Dans cette approche nous nous limiterons à un aspect important du développement durable, à savoir, l’ancrage territorial. Les autres aspects ne seront pas traités.

Dans ce contexte de mondialisation on aurait pu croire à une perte de parts de marché des coopératives. Or, depuis 1997, elles en ont gagné environ 20 % sur l'industrie capitaliste agroalimentaire en France. En effet, avec la mondialisation, les opportunités de profits ont évolué sectoriellement et géographiquement. Les entreprises capitalistes s’adaptent à ces évolutions en modifiant leurs portefeuilles d’activités. Les coopératives reprennent les actifs délaissés pour conserver les activités sur le territoire. Quelques exemples de reprise par les coopératives vont dans ce sens : Béghin-Say, GMP (Grands Moulins de Paris), foie gras repris par Maïsadour et Euralis.

Le périmètre des coopératives a parfois aussi augmenté à la suite de faillites d’entreprises capitalistes. La faillite du groupe Bourgoin dans les poulets a permis au groupe coopératif Terrena de consolider sa position sur le territoire français. Ces quelques exemples illustrent la stratégie de compensation des coopératives pour maintenir des productions et des emplois sur le territoire français qui sans ces reprises pourraient être délocalisées. Il existe aussi des spécificités juridiques qui permettent d'éviter des OPA. Ceci n’a cependant pas totalement empêché des groupes capitalistes de reprendre des actifs coopératifs suite à des difficultés (ULN, Arcadie…) et plus récemment Le Cabanon repris pas un groupe chinois dans les conserves de tomate.

Nous pensons que les coopératives sont plus nécessaires qu'hier pour l'agriculteur. De 1960 à 2000, elles étaient moins indispensables en raison d’une PAC protectionniste, aujourd'hui et demain elles deviennent déterminantes face aux risques de délocalisations, conséquence de la mondialisation.

L’internationalisation des coopératives est parfois nécessaire, mais il convient de la re-situer par rapport aux finalités de la coopérative, laquelle peut aussi évoluer. L’ancrage sur le territoire restera cependant déterminant pour l’agriculteur même si ce dernier peut aussi se délocaliser.

Ce n’est cependant pas une assurance tout risque et l’organisation coopérative ne pourra pas empêcher toutes les délocalisations de production. Les exemples évoqués de délocalisation, dans les légumes et les poulets, sont là pour confirmer ce risque. Une bonne organisation du commerce mondial et une politique européenne adaptée restent nécessaires compte tenu des différences de coût de production au niveau mondial.