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Coopération Les coopératives se regroupent pour peser sur les marchés

Rédaction Agra
- - 10 min
céréales Allier commerce

Passant d’environ 3 000 sociétés en 2010 à 2 900 en 2011, les fusions, unions et sociétés communes se multiplient chez les coopératives des secteurs agricoles, agroalimentaires ou agro-industrielles. Une tendance de fond qui s’explique de différentes façons selon les productions et les contraintes. Entre recherche de leadership, d’effets de masse, de segmentation de marché, de développement territorial, les motivations poussant les coopératives à se regrouper ou à procéder à des acquisitions de sociétés sont nombreuses et parfois multiples. En tout état de cause, on assiste à une réorganisation des coopératives agricoles au sens large, bouleversant et concentrant le paysage français de ces entreprises. Cette tendance suit aussi l’évolution du nombre d’exploitations agricoles en France qui, quand elles ne disparaissent pas, ont tendance à fusionner ou à s’allier via différentes structures. Il est donc temps, en cette année 2012 baptisée « Année des coopératives », par l’Organisation des Nations unies, de faire un point sur les stratégies de ces entreprises ancrées aux territoires et participant souvent au maintien des emplois dans les zones rurales.

«Il y a aujourd’hui peu de création de coopératives agricoles, et on assiste à un lent mouvement de mariage qui peut prendre différentes formes, telles l’union qui met en commun les activités de commerce ou de stockage par exemple, la création de structures via des apports d’actifs au travers de sociétés communes ou la fusion qui a un caractère exigeant », confie Yves Le Morvan, directeur général délégué de Coop de France. Les secteurs où ces regroupements s’observent le plus sont ceux des céréales et de la viticulture. Ainsi, 380 coopératives ont opéré des rapprochements entre 2003 et 2011. Cependant, ce mouvement serait plus récent dans les coopératives viticoles, alors que pour les grandes cultures, on compte aujourd’hui moins de 200 coopératives en France.

Pour Vivescia, la fusion était quasiment naturelle

« Si les rapprochements dont on parle le plus sont ceux qui concernent l’aval, ceux liés aux métiers de base des coopératives, comme le conseil technique, l’approvisionnement, la collecte ou le commerce des récoltes restent nombreux », explique Yves Le Morvan. Il signale aussi que la recherche d’un effet taille pour massifier l’offre, mais aussi pour la segmenter, la diversifier afin de proposer aux acheteurs industriels des contrats à moyen ou long terme, a un effet lourd sur l’évolution des filières. La massification permet aussi d’acquérir une efficacité logistique pour définir où doivent être construites les plateformes. Autre facteur clef des regroupements, l’exposition au risque de volatilité prix des coopératives. À ce sujet, Pascal Prot, président de Vivescia, coopérative issue de la fusion encore fraîche de Champagne Céréales et de Nouricia, indique que « l’intérêt de la fusion vient du fait que nous travaillons sur des métiers compliqués qui nécessitent de bonnes compétences en ressources humaines. De plus, des marges faibles sur nos activités ont aussi tendance à rendre intéressante la mutualisation des moyens ». Ce rapprochement de Champagne Céréales et Nourricia est également issu d’une collaboration depuis de nombreuses années entre ces deux coopératives au travers de mises en commun de participations dans des outils de transformation agroindustrielle comme Siclae.

Une nécessité de restructuration économique chez Triskalia et Terres de Gascogne

Chez Triskalia, coopérative issue de la fusion en 2010 de la Cam 56, de Coopagri Bretagne et d’Eolys, les motivations du regroupement étaient davantage liées à la nécessité d’une restructuration. « Certains territoires de coopératives comme ceux d’Eolys et de Coopagri Bretagne se chevauchaient, il y avait donc des marges de progression en restructurant les organisations et en spécialisant les différents points de collecte ou d’approvisionnement situés parfois à quelques centaines de mètres l’un de l’autre », explique Dominique Ciccone, directeur général de Triskalia. Pour Denis Manac’h, président de Triskalia, « réorganiser nos activités était une opportunité face à la baisse importante du nombre d’exploitations agricoles, de l’ordre de 3 à 4% par an, et nous a incités au regroupement pour conserver des sites et les spécialiser ». Cette fusion a engendré la fermeture d’une trentaine de sites en optimisant la logistique, en spécialisant les magasins, et en répondant à un besoin d’écraser les coûts. « Quand on fermait un magasin on renvoyait les équipes qui s’en occupaient sur le terrain comme conseillers. Nous avons ainsi optimisé notre réseau et déployé nos équipes techniques », précise Dominique Ciccone. Pour Terres de Gascogne, fusion de deux coopératives aux territoires contiguës datant de 1992, « c’est suite à la baisse d’activité liée à la réforme de la Pac, imposant des jachères et libéralisant les marchés, qu’une restructuration économique s’imposait pour rationaliser les outils », explique Patrick Desangles, directeur général de la coopérative.

Conforter ou conserver un leadership

Au sujet de Siclae, Pascal Prot explique « qu’à force d’ouvertures de capital, Champagne Céréales qui détenait 61% des parts de l’entreprise était passé à 41%. Avec la création de Vivescia, regroupant les parts de Champagne Céréales et de Nouricia, nous sommes repassés à 55%. Cela nous permet de retrouver un leadership sur les outils de transformation en liant bien les parties agricoles et agro-industrielles ». Une opération qui vise donc, on peut le penser, à renforcer aussi le leadership des coopératives sur des filiales de Ciclaé, telle Nutrixo, spécialisée dans la farine (Grands Moulins de Paris) et les produits de boulangerie. Autre atout de la fusion pour Pascal Prot, la volonté des coopératives de continuer à développer de nouveaux services pour leurs adhérents, ce qui demande des moyens pour renforcer ce secteur. Ces services ont un coût qui n’est pas toujours couvert dans leur prix de vente, il faut donc être solide. « Pour Nouricia, c’est aussi l’occasion de donner de l’ampleur, au travers d’un périmètre coopératif plus large, à son projet de développement durable. La fusion donnera de l’assise à ce projet », souligne aussi le président de Vivescia. Chez Triskalia, l’idée de la fusion impliquait « de faire mieux avec des coûts optimisés, et d’acquérir un avantage économique », explique Dominique Ciccone. Selon lui, « la fusion a permis une synthèse des forces dans l’élevage et la culture avec des synergies maximum ». « Nos coopératives sont dans l’amont et l’aval et si il n’y a pas d’usines sur nos territoires, on aura moins de production », souligne aussi Denis Manac’h. De son côté, Terres de Gascogne, qui prépare une nouvelle fusion avec la coopérative Gascoval, recherche par ce biais à atteindre une taille critique en amenant sa collecte de céréales à 500 000 tonnes par an. « L’enjeu est d’atteindre une taille suffisante pour faire face aux concurrents de la région, comme Maïsadour, et de mutualiser les moyens pour conforter les activités de meunerie, semencières et viticoles de la futur coopérative », explique Patrick Desangles.

Une solidité financière pour faire face aux aléas

Parmi les avantages de la fusion, Pascal Prot pointe comme effet immédiat le fait que Vivescia dispose désormais de 800M€ de fonds propres, « ce qui permet une solidité pour mener à bien les projets de développement des services et des outils de transformation industriels ». L’idée est notamment d’accroître les développements de certains marchés sur la transformation du blé, de l’orge ou du maïs. « Nous sommes dans un monde d’opportunités et nous comptons continuer la croissance de l’ensemble de nos filiales en allouant les ressources nécessaires aux marchés en croissance. Nous avons besoin de nous imaginer à cinq ou dix ans pour faire évoluer nos stratégies », insiste Pascal Prot. Chez Terres de Gascogne, Patrick Desangles estime que « c’est en atteignant une taille critique que la coopérative fera mieux face au marché et sera plus compétitive ». Pour Triskalia, l’opportunité de la fusion est aussi venue de l’obligation pour Eolys de se restructurer pour des raisons économiques, ce qui a permis au regroupement d’acquérir de la solidité. D’autant que les coopératives à la base de la création de Triskalia avaient les mêmes métiers et le même type d’adhérents s’occupant de polyculture-élevage. Recherchant aussi une cohérence de métiers, Pascal Prot explique que « les territoires de Champagne Céréales et de Nouricia étaient complémentaires et qu’entre une union, au caractère transitoire, et une fusion nous n’avons pas longtemps hésité ». Selon lui, « la fusion permet de nous donner les moyens de travailler dans le même sens, de partager une même philosophie de ce que l’on veut réaliser pour nos agricultures et territoires ».

Faire preuve de pédagogie vis-à-vis de l’Autorité de la concurrence

Si pour l’ensemble des fusions décrites précédemment les administrateurs ont dû faire preuve de pédagogie vis-à-vis de leurs adhérents, faire face à des oppositions et expliquer l’intérêt du projet, le rapport avec l’Autorité de la concurrence reste compliqué. À chacune de ces fusions il a fallu soumettre un dossier de demande d’autorisation à l’Autorité de la concurrence qui a parfois eu des difficultés à appréhender le fonctionnement des coopératives. « Nous souhaitons instaurer un dialogue avec l’Autorité et nous sommes prêts à entamer des discussions », déclare Yves Le Morvan. Selon lui, « l’Autorité n’a pas suffisamment intégré le fait coopératif, c’est-à-dire que les coopératives sont la propriété des adhérents et qu’ils y adhèrent volontairement. De plus, l’Autorité conçoit, notamment, l’activité d’approvisionnement comme une relation client, alors même que cette activité fait l’objet du contrat coopératif ». « Nous allons prendre contact avec l’Autorité pour nous expliquer sur ce qu’elle appelle les barrières statutaires des coopératives, et préciser les dimensions territoriales et d’engagement envers les adhérents. Il faudra aussi expliquer la fiscalité des coopératives », indique Yves Le Morvan. Il poursuit : « Souvent les coopératives d’approvisionnement ou de collecte ont des origines “syndicales” au sens historique de terme, lorsque il y a un siècle des associations de paysans se créaient pour regrouper leurs achats ». Enfin, il souligne qu’à l’heure actuelle, il n’y a pas de politique de concurrence uniforme dans l’Union européenne avec des visions juridiques distinctes. Ainsi, Coop de France a la volonté d’harmoniser les règles du jeu au sein de l’Union européenne afin d’éviter les distorsions de concurrence et de permettre la création d’entreprises leaders dans leurs filières en passant de très petites à moyennes entreprises à des tailles plus importantes.

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