Interview MBWS, de loin la société de vins et spiritueux ayant le plus fort taux de retour sur capitaux employés

Expliquez-nous comment MWBS a réussi à sortir de son plan de redressement par anticipation ?

Nous avons dès le départ annoncé un "business model" différent de nos concurrents. Là où ces derniers visent plutôt la "premiumisation" du marché des alcools, notre business model repose sur la "mainstreamisation", qui revient grosso modo à fournir aux consommateurs ce qu’il attend, c’est-à-dire un bon produit, au bon prix. Notre business model a été l’une des raisons principales de notre retournement accéléré, puisque nous avons réussi en deux ans, là où les tribunaux de commerce nous avaient donné cinq années supplémentaires. Et nous sommes toujours dans les clous de notre plan stratégique, ce qui est assez rare et mérite d’être souligné. En général, la troisième année, les sociétés sont obligées de refaire un nouveau plan. Ce n’est pas notre cas.

Notre business model nous a également permis en 2016 en France, d’être le plus gros contributeur à la croissance du marché français des vins & spiritueux. C’est donc un business model qui fonctionne très bien. Il est pérenne et profitable pour au moins 5 raisons que je défends. Premièrement la macroéconomie en France n’est pas à la "premiumisation". Nous le voyons avec notre positionnement sur le territoire, où nous sommes devenus en 2016 le deuxième acteur de la vodka en France avec Sobieski, avec un taux de croissance supérieur à 20 %. Le deuxième élément, c’est que vous avez dans un certain nombre de pays une classe émergente qui se développe et je pense notamment à la Chine. Jusqu’à maintenant le marché chinois était bipolaire avec de gros volumes réalisés par des marques locales et de l’autre de petits volumes faits par des marques premium importées. Un boulevard est maintenant en train de se créer pour l’alcool milieu de gamme importé. Un troisième élément est lié à la structure du commerce en Europe en général, avec la montée en puissance de distributeurs comme Aldi et Lidl en France, Mercadona en Espagne ou encore Biedronka en Pologne qui laissent assez peu de place pour les marques premium dans leurs rayons. La quatrième raison, c’est que pour "prémiumiser" une offre il faut pouvoir communiquer un bénéfice émotionnel autour de votre marque. Or, les campagnes de santé publique et d’une manière générale la montée en puissance des restrictions sur la communication autour de la consommation d’alcool ne vont pas vers la "premiumisation", mais pousse plutôt paradoxalement au développement de la "mainstreamisation". En enfin dernier point, les millénials, les consommateurs trentenaires, ont des comportements d’achats différents de leurs aînés. Ils ne sont plus ni dans la recherche de produits "surmarketés" ni dans celle de produits de luxe. Ils veulent trouver le bon produit au bon prix.

Et cette " mainstreamisation " est-elle aussi profitable que la "prémiumisation" ?

Pas en pourcentage d’Ebitda, c’est vrai, mais c’est assumé de notre côté. Pour être plus profitable, il faut être très fort dans les whiskys ou les cognacs douze ans d’âge, ou dans le champagne, ce qui veut dire aussi énormément de stocks et les moyens financiers qui vont avec. Mais quand vous prenez un autre indicateur de gestion, qui est celui du retour sur capitaux employés, c’est différent. Ainsi, selon le consensus des analystes pour 2018, MBWS arrive juste derrière Diageo (le numéro un mondial des vins & spiritueux, NDLR), avec un retour sur capitaux employés de 15,5 %, contre 15,9 % pour le britannique. Et la délivrance du plan stratégique Big 3.0 telle que nous l’avons annoncée en décembre 2016, nous propulsera à 19 % de retour sur capitaux employés. C’est-à-dire que MBWS sera de loin la société de vins et spiritueux ayant le plus fort taux de retour sur capitaux employés. C’est pourquoi je dis que notre business model est à la fois pérenne et profitable.

Quelles sont les prochaines échéances pour MBWS ?

Notre plan reposait sur trois volets stratégiques : rationalisation de nos actifs, optimisation de notre activité et croissance. La rationalisation est terminée et l’optimisation est presque achevée à l’exception d’un chantier qui a pris du retard, à savoir la construction d’une distillerie en Pologne, pour un investissement d’une vingtaine de millions d’euros. Suite à des problèmes administratifs, la construction démarre seulement maintenant, avec six mois de retard. Tout fonctionnera à plein au 1er janvier 2018 et ne modifie pas nos perspectives.

Reste maintenant à mettre en œuvre le dernier volet de notre plan stratégique, celui de la croissance qui doit être le nouveau contributeur à la hausse de l’Ebitda. Il se fera sur la base de notre business model, en nous appuyant sur nos six marques stratégiques et un réseau de distribution reconfiguré en 2016.

Six marques que regroupent, rappelons-le, deux marques de vodka, Krupnik, la deuxième marque de vodka en Pologne et Sobieski, notre marque fortement implantée aux États-Unis et également deuxième acteur du marché français. Ensuite William Peel, deuxième marque de spiritueux en France. Il faut savoir que le marché du scotch est la première catégorie d’alcool en France, avec 30 % du marché des spiritueux et notre part de marché avec William Peel est de 25 %. Une bouteille sur quatre vendues en France, le plus gros marché mondial du scotch, est une bouteille William Peel. Nous sommes en train de dupliquer ce succès à l’international. Nous nous appuyons aussi sur la marque Fruits and Wine, dans les boissons aromatisées à base de vin (BABV), une catégorie que nous avons créée il y a quelques années et sur laquelle nous sommes un fort leader. Nous sommes en train d’internationaliser Fruits and Wine, notamment aux États-Unis, où nous bénéficions d’un énorme taux de conversion de la marque, bien supérieur à la moyenne et qui nous a d’ailleurs permis d’être immédiatement référencé chez Publix, la troisième chaîne de magasins alimentaires aux États-Unis. Ensuite nous avons Cognac Gautier, une marque que nous ambitionnons de placer à la dixième place des maisons de cognac, avec une politique de prix légèrement inférieur aux autres grands cognacs. Et enfin, Marie Brizard, une marque qui porte tout l’ADN du groupe et que nous relançons pays par pays.

Et du côté de la distribution ?

Notre distribution repose aujourd’hui sur nos filiales dédiées dans les pays où nous sommes implantés et sur des partenaires, avec lesquels nos filiales travaillent. Aux États-Unis, nous avons renforcé nos liens avec Southern Glazers Wine & Spirits et en Pologne, nous avons revu notre partenariat stratégique avec le groupe Eurocash pour couvrir le commerce traditionnel, sachant que 50 % du commerce d’alcool dans le pays est réalisé par 100 000 magasins dans les villes et les campagnes. En Chine, nous avons signé un accord avec Cofco, le géant de l’agroalimentaire. Ce sont eux qui sont venus nous chercher, estimant que nous étions les mieux placés pour capturer la croissance de la "mainstreamisation" du marché chinois sur les alcools importés. Notre objectif à moyen terme en Chine est d’être le troisième acteur du scotch whisky (1) importé. Vu nos accords avec Cofco, il n’y a pas de raisons que nous n’y arrivions pas.

Vous avez des projets de croissance externe ?

Il se trouve que MBWS disposait au 30 juin 2016 d’une trésorerie nette positive de 20 millions d’euros, à comparer à un endettement de plus de 600 millions d’euros, il y a encore quelques années. Le tout avec un objectif d’Ebitda 2016 qui se situera autour de 20 millions d’euros. Nous avons évidemment des objectifs de croissance externe pour nous permettre de nous renforcer sur un certain nombre de secteurs sur lesquels nous ne sommes pas présents. Par exemple sur le marché français, nous sommes le troisième, voire le deuxième acteur en matière de spiritueux, sans être présent sur le rhum. Or, le rhum est le troisième segment du marché français. Donc, il est clair que nous devrons réaliser une acquisition dans le rhum.

Quelle est votre force de frappe pour une acquisition ?

Nous avons les moyens de nos ambitions. Le secteur des vins et spiritueux est endetté à hauteur de 2,5 fois l’Ebidta. Sur la base de nos estimations pour 2018, c’est-à-dire d’une projection d’Ebitda supérieur à 70 millions d’euros, nous disposons donc d’un effet de levier intéressant. Un effet de levier de 2,5 qui ne représente pas le montant d’une marque de rhum, mais bien notre capacité d’endettement. Après, il est clair qu’il ne faut pas se précipiter et acheter n’importe quoi, n’importe comment et à n’importe quel prix. Nous avons des idées très claires sur ce que nous cherchons. Il faut que ces activités soient relutives en termes de marge et complémentaires avec nos autres activités. Donc, nous ne ferons pas l’acquisition d’une marque premium.

Et au-delà du rhum en France, nous pourrions aussi faire des acquisitions à l’étranger. Des acquisitions qui viendront nous renforcer dans des pays existants ou des acquisitions de marques locales qui nous permettront de nouvelles implantations. MBWS réalise aujourd’hui 40 % de son activité en France et 60 % à l’international, principalement en Europe Centrale et en Europe de l’Est. Les États-Unis représentent 5 % du total de nos ventes.

Les rapports avec certains de vos actionnaires se sont détendus ? Et comment se répartit le capital aujourd’hui ?

Les dissensions de juin 2015 portaient sur la structure du conseil d’administration, mais à aucun moment sur la gestion de l’entreprise. Toutes les décisions stratégiques ont toujours été prises à l’unanimité. Aujourd’hui la Cofepp, le holding de la famille Cayard, l’actionnaire majoritaire de La Martiniquaise Bardinet, détient entre 15 % et 20 % du capital et deux sièges au conseil d’administration de MBWS. Diana Holding et le Groupe Castel détiennent ensemble également entre 15 % et 20 % du capital, avec 4 représentants au conseil. Les autres membres du conseil d’administration de MBWS sont des administrateurs indépendants (2).

Le capital est aujourd’hui pour un bon tiers entre les mains de ces trois industriels et pour un autre tiers réparti dans des fonds d’investissements. Des fonds qui changent progressivement de nature, passant de fonds à caractère plutôt spéculatif, à des fonds de croissance. Enfin, un petit tiers est détenu par des petits porteurs.

MBWS a-t-elle développé des accords avec ses actionnaires industriels ?

Les synergies avec Cofepp visent l’amont et les synergies industrielles, qui ont du sens notamment sur la fourniture de whisky ou de porto, mais rien en aval, côté commerce. Le poids respectif de La Martiniquaise et de MBWS est tel que nous ne passerions pas les mailles de la concurrence. En fait, nous faisons en négatif, ce que fait la grande distribution en créant des centrales d’achat communes. Nous mettons en commun nos forces de frappe en amont.

Avec Diana Holding, nous avons développé d’autres sources de synergies sur la distribution de nos produits sur le continent africain. Il est encore un peu tôt pour en parler puisque nos ambitions marocaines et africaines ont démarré au premier janvier 2017. Nous avons signé un contrat de distribution avec Ebertec, le premier distributeur de vins et spiritueux au Maroc, qui est une filiale de Diana Holding.

Expliquez-nous pourquoi vous avez finalement décidé de ne pas céder Sobieski Trade en Pologne, contrairement à ce qui était prévu dans la mouture initiale du plan stratégique?

Ceci est en lien avec la reconfiguration de notre route-to-market et de l’alliance stratégique que nous avons formée avec Eurocash. En fait, nous avons besoin d’avoir au moins deux entités pour fournir le commerce traditionnel, parce que chaque magasin a des encours limités avec ses fournisseurs. En cédant Sobieski Trade, nous aurions non seulement perdu cet accès direct au commerce traditionnel, mais aussi laissé tous nos œufs dans le même panier d’Eurocash. Il y a également une raison financière : nous ne pensions pas au départ que la restructuration permettrait à l’activité d’être profitable, c’est pourquoi nous voulions la céder. La réalité est qu’après avoir fusionné treize entités au total et conclu un accord avec Coca-Cola, pour devenir l’un de ses distributeurs en Pologne, cette activité commence à être profitable. Mais comme elle ne sera évidemment jamais au même niveau de profitabilité que le reste du Groupe, avec une marge d’Ebitda de l’ordre de 3 %, contre 17 % environ, nous avons décidé de séparer les marques distributeurs et grossistes en Pologne, de nos autres activités (voir tableau ci-contre).

1)- Classement des scotchs standard en Chine (en volume)

1. Ballantines

2. Johnnie Walker

3. Grants

2) Présidé par Benoit Hérault, le Conseil d’Administration est composé de 11 membres.