Denis Lambert, président de LDC « A mon sens, la destruction de valeur vient des crises agricoles, des surproductions »

Votre marge opérationnelle a baissé sur l’exercice 2018/2019 à 4,6 %, contre 4,8 % un an plus tôt. Comment expliquez-vous cet effritement ?

Il faut savoir que la marge provient essentiellement du pôle volaille. Cette légère baisse est consécutive à l’augmentation des prix du vif et à la hausse des charges, essentiellement sur le poste énergie, qui n’ont pas été répercutées complètement sur l’exercice écoulé. La hausse du vif a commencé à peser sur les comptes à partir de septembre dernier et celle liée aux énergies dès le début de l’année (2018, ndlr). Elle se poursuit d’ailleurs encore cette année.

Les hausses de prix que nous avons réussi à passer à l’automne dernier ont couvert la hausse du coût des céréales, mais pas plus. C’est pourquoi nous constatons un effritement du taux de marge opérationnelle sur l’exercice écoulé pour le pôle volaille.

Il s’agit donc d’un problème ponctuel. La marge de LDC devrait remonter sur l’exercice en cours ?

En effet, aujourd’hui, notre résultat volaille est pénalisé par certains éléments ponctuels, mais si les prix des céréales baissent et que nous ne redonnons pas tout au client, ou que nous réalisons des gains de productivité, cela nous permettra de gommer cet effritement. Mais nous restons prudents, puisque nous prévoyons pour l’exercice en cours, sur le pôle volaille, avec l’intégration de Rémi Ramon un résultat égal en valeur par rapport à 2018/2019.

Mais il faut bien comprendre qu’il s’agit d’une tendance. Nos sites qui sont tournés vers l’industrie ou les PAI ont des résultats tout à fait satisfaisants par rapport à ceux des sites tournés vers la GMS. Cette légère dégradation de la marge n’est en aucun cas liée à l’évolution du mix produit, mais bien à la non-répercussion des charges sur nos prix.

Vous êtes âgé de 60 ans, dont bientôt 20 ans passés à la présidence. Réfléchissez-vous à votre succession ?

C’est un sujet auquel nous réfléchissons chez LDC* et qui n’est pas tabou. Notre "family business", qui regroupe les actionnaires de toutes les générations, soit environ 80 personnes, se réunit une fois par an et le comité de pilotage 4 fois par an. Ma succession fait partie des sujets abordés lors de ces réunions, mais également en comité de direction, dans le cadre de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ndlr)

Ce qui est certain, c’est que nous pensons vraiment, compte tenu de la gestion atypique de LDC, très décentralisée, qu’il faut vivre un certain nombre d’années au sein du groupe pour en comprendre la culture.

Vous avez un dauphin ?

Non, pas de dauphin, mais il y a des cadres au sein du groupe qui sont en mesure de prendre ma place. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si nous souhaitons que les cadres de l’entreprise soient actionnaires aux côtés des membres des familles. Dans la prochaine génération familiale, certains sont potentiellement intéressés, mais encore jeunes et n’ayant pas forcément l’expérience requise.

Pour la deuxième fois, nous avons réalisé une augmentation de capital réservée à 300 cadres dirigeants du groupe pour leur permettre d’entrer au capital. Le but étant qu’ils se comportent comme des actionnaires familiaux. Je suis convaincu que nous arriverons à monter un comité de direction regroupant les familles et des cadres actionnaires historiques.

Vous avez souligné votre attachement au partage de la valeur ajoutée avec les salariés. Comment ceci se traduit-il chez LDC ?

Il existe un plan épargne entreprise, dont bénéficient 8 000 salariés/actionnaires en France (sur un total de 18 000 personnes en France ndlr), ce qui est beaucoup pour nos métiers. L’an dernier, l’entreprise a distribué 34 millions d’euros au titre de la participation, de l’intéressement et de la prime Macron. Et tous les ans, les salariés qui le souhaitent peuvent décider de transformer leur participation en actions LDC, abondée par l’entreprise.

Nous trouvons très sain que chacun dans l’entreprise, du cadre au salarié, puisse être actionnaire. C’est une bonne façon de récompenser le travail, à condition que l’entreprise fonctionne et que l’action prenne de la valeur, mais chez LDC, les salariés/actionnaires qui dans les années 2000 ont mis leur participation en actions, sont très contents.

Quel est votre retour après la mise en place de la loi Egalim ?

Je pense que c’est la première fois que nos clients distributeurs ont réagi aussi rapidement à la nécessité de passer des hausses.

Egalim a permis de se parler, de mieux se connaître et de mieux appréhender les problématiques des uns et des autres. J’ai besoin des distributeurs pour vendre nos produits, il ne faut surtout pas nous opposer. Nous sommes dans la même filière.

Le discours contre la grande distribution n’est pourtant pas tendre, accusée de détruire de la valeur via la guerre des prix…

À mon sens, la destruction de valeur vient des crises agricoles, des surproductions. Et la grande distribution n’est pas responsable des surproductions. Néanmoins, la difficulté est exacerbée sur les marchés ou secteurs avec beaucoup d’importations. La volaille, tout comme le lait, est concernée. Si vous produisez beaucoup, vous devez exporter, donc vous vous retrouvez sur le marché mondial, avec tout ce que cela suppose. Dans la volaille, il est clair qu’il faut produire ce dont nous avons besoin. Si nous produisons trop, nous détruisons de la valeur.

Vous vous êtes dernièrement exprimé sur la fiscalité en France, pouvez-vous nous en dire plus ?

En effet, j’ai pris la parole à l’occasion des vœux 2019 et je me suis exprimé sur la crise sociale en cours. J’ai dit évidemment, qu’on ne pouvait que condamner les actes de violence liés aux gilets jaunes, mais que le ras-le-bol fiscal, on pouvait le comprendre. À titre d’exemple, j’ai cité la fiscalité de LDC, qui quand la société découpe une tonne de poulet en France, elle verse 60 euros de la tonne, à l’État et aux collectivités, alors qu’en faisant la même chose en Pologne ou en Espagne, elle ne paye que 15 euros de la tonne, soit 4 fois moins.

Comme je ne manque pas de le dire chaque fois que je croise des responsables politiques : la fiscalité est un vrai problème pour les Français, mais aussi pour les entreprises. Pour autant, je comprends qu’il soit très difficile pour l’État de choisir parmi toutes ses priorités.

lles Lambert, Dodard et Chancereul. Puis sont arrivées en 1989, la famille Guillet et en 2001, la famille Huttepain. Ensemble, les familles détiennent la majorité du capital, alors que moins de 20 % sont entre les mains du public.