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Avec une panne de croissance due à de mauvaises ventes en Europe, Nestlé Waters accélère sa politique d’innovations et de rénovations et repositionne sa stratégie commerciale y compris en direction du hard discount. En ce qui concerne la France, le groupe suisse se dit «attaché à Perrier», malgré un résultat à nouveau négatif de l’entreprise dont la réorganisation industrielle est maintenant possible.
Nestlé Waters entend, après une mauvaise année 2004, « renouer avec les taux de croissance des années précédentes », a affirmé Carlo Donati, le nouveau p.-d.g. du numéro 1 mondial des eaux embouteillées et filiale du géant suisse de l’agroalimentaire.
« En 2004, nous n’avons pas été satisfaits des résultats. Nous voulons retrouver les taux de croissance des années précédentes, soit une croissance organique de 7 % en moyenne contre 0,6 % en 2004 », a déclaré M. Donati devant la presse à Paris.
Toutefois, les difficultés rencontrées par le groupe en Europe l’an dernier ne doivent pas occulter plusieurs faits positifs. Globalement, le groupe a pu conforter sa place de leader mondial, en valeur, des eaux embouteillées – devant le français Danone et les géants américains des « soft-drinks » Coca-Cola et Pepsico – avec 17,3 % de part de marché en 2004 contre 16,9 % en 2003.
La marque Nestlé (Aquarel et Nestlé Pure Life) a affiché des performances remarquables, pesant désormais 2,3 milliards de litres (+45,4%), ce qui la fait entrer dans le top 5 des marques mondiales en volume. Même si elle ne compte encore que pour 7,9 % des ventes de l’entreprise, elle porte ses couleurs dans 35 pays sur tous les continents.
En matière de contribution opérationnelle, l’exercice 2004 se clôt pour Nestlé Waters avec un EBITA de 669 millions de francs suisses (433 M EUR) qui représente 8,3 % du chiffre d’affaires et ce, malgré l’impact des mauvaises conditions climatiques et économiques en Europe, ainsi que des hausses de prix du PET et des effets de changes défavorables.
Contraste entre l’Europe et le reste du monde
L’année 2004 a vu le chiffre d’affaires de Nestlé dans le secteur de l’eau – qui compte pour 10 % des ventes totales du groupe suisse – quasiment stagner à 8,04 milliards de francs suisses, soit 5,2 milliards d’euros. Les performances ont en fait été très contrastées entre les deux régions du monde comptant pour plus de 90 % des ventes de Nestlé Waters : en Amérique du Nord, leur croissance a frisé les 10 % sur un marché croissant de 7,5 %, et ce malgré une poursuite de la guerre des prix et l’atonie du marché du HOD ; en Europe, au contraire, les ventes ont régressé de 8,4 % du fait de la comparaison avec une année 2003 caniculaire, mais aussi de la poussée des MDD et du hard discount qui a frappé tous les grands de la profession.
Ailleurs, des taux de croissance à deux chiffres indiquent bien dans quel sens se déplacent les opportunités pour la vente d’eau embouteillée…
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Pour renouer avec la croissance, Nestlé Waters table en 2005 sur des innovations, notamment le lancement d’une version de Contrex gazéifiée intitulée « Contrex Fines Bulles » et le développement des eaux aromatisées.
Il prévoit aussi le repositionnement, en milieu de gamme, d’Aquarel en Europe (voir encadré) et une présence plus active dans le circuit du « hard-discount » qui a été jusqu’à présent négligé.
Nestlé tient beaucoup à Perrier
Le gros point noir de Nestlé Waters reste l’usine Perrier de Vergèze, site d’un long conflit social en 2004. « Le groupe Nestlé tient beaucoup à Perrier », a affirmé M. Donati. Mais Perrier, après être redevenu légèrement positif en 2003, a replongé « dans le rouge » en enregistrant une « perte de 7,4 millions d’euros » en 2004, a indiqué Richard Girardot, président de Nestlé Waters France, la filiale française de la branche eaux.
« Nous souhaitons augmenter la productivité de Perrier de 25 % à 30 % et atteindre un seuil de rentabilité de 5 %», a souligné M. Girardot. Il a fait part d’une expérience pilote sur quatre lignes de production à Vergèze qui a abouti à des gains de productivité de 25 % à 30 % avec 30 % de personnel en moins.
Si ces objectifs n’étaient pas atteints, M. Girardot n’a pas exclu, une nouvelle fois, que Nestlé vende Perrier ou organise un « multi-sourcing » (l’eau nécessaire provenant alors de plusieurs sources) pour parvenir à remplir les objectifs de production de la mythique marque d’eau gazeuse.
Nestlé Waters France, après la levée du droit d’opposition de la CGT en 2004, va mettre en oeuvre à partir de la fin mars et jusqu’à avril 2007 le plan de 1 047 départs anticipés en pré-retraite (dont plus de 600 en 2005) sur un total de 4 100 personnes pour l’ensemble de la filiale française de la branche eaux.
La dernière manche du projet de filialisation des activités en France (avec une holding et cinq filiales) va se jouer à la mi-mars au tribunal de grande instance de Nîmes qui doit juger de la légalité du transfert des personnels à la filiale sud de la France qui comprend Vergèze, bastion de la CGT.