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Nestlé Waters veut d’ici deux ans ramener Perrier à « un niveau raisonnable de performances » pour ne pas fragiliser l’ensemble de ses activités, et n’exclut pas de céder l’entreprise. En 2003, le groupe a vu progresser ses ventes de 9,1 % à structure comparable et taux de change constants.
Si la canicule a fait l’affaire des fabricants de boissons, et en particulier des marques d’eaux embouteillées, elle a mis en évidence chez Nestlé Waters « des motifs d’inquiétude » en France, ont souligné ses dirigeants dans leur présentation des résultats le 11 mars. Si le groupe a enregistré une croissance organique de 9,1 % en 2003, l’évolution a atteint 8,6 % en Europe, avec des bonds de 10 % en Italie, 20 % en Grande-Bretagne et même 30 % en Hongrie. Mais dans l’Hexagone, la progression a atteint 7 % seulement, ont-ils déploré. Et de pointer du doigt un manque de flexibilité, des problèmes logistiques et le coût des heures supplémentaires. Des solutions ont donc été recherchées, autres que le recours aux licenciements, aboutissant au plan de réduction d’emplois par départs anticipés à la retraite, présenté récemment et qui doit concerner plus d’un millier de salariés. « Ce plan est essentiel pour Nestlé Waters », a fait valoir Frits van Dijk, président du groupe.
Point mort
Revenant sur les propos tenus dernièrement par Peter Brabeck, administrateur délégué de Nestlé, qui évoquait une possible cession de Perrier, le dirigeant a insisté sur les efforts consentis par le géant suisse pour remettre Perrier à flot. Au cours des trois dernières années, plus de 200 millions d’euros ont été investis, tant dans l’outil que dans le marketing. Grâce aux innovations, les ventes ont été redressées à 850 millions de bouteilles (1,5 milliard de bouteilles en 1989 avant l’incident du benzène), mais cela reste insuffisant pour le groupe, pour lequel « la masse salariale est trop élevée », explique le président.
La production de 850 millions de bouteilles équivaut à 600 000 unités produites par personne et par an, alors que les sites performants atteignent le niveau de 1,8 à 2,2 millions de bouteilles par salarié, indique le président. Pour prétendre à un bon niveau de productivité, il nous faudrait produire quelque 3 milliards de bouteilles, « ce qui est mission impossible », argue-t-il.
Après avoir enregistré des pertes pendant huit ans, l’entreprise est au point mort, renchérit Richard Girardot, p.-d.g. de Nestlé Waters France, qui insiste sur la nécessité d’ « améliorer tout de suite la situation financière » du groupe. S’ils se disent très attachés à la marque Perrier, les dirigeants de Nestlé Waters se donnent deux ans pour « ramener l’entreprise à un niveau raisonnable de performances » afin de ne pas fragiliser l’ensemble de l’activité, arguent-ils. Soulignant leur volonté de concertation avec les partenaires sociaux, ils n’excluent pas l’hypothèse d’une cession de Perrier, en cas de situation d’enlisement.
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Pour l’heure, Perrier, comme l’ensemble de Nestlé Waters France, poursuit ses efforts d’innovation, satisfait des résultats de la stratégie menée depuis trois ans. Ainsi, la bouteille Perrier en PET de 50 cl, lancée en 2001, a été commercialisée l’an passé à 50 millions d’unités dans plus de huit pays ; la gamme Fluo, née en 2002, a totalisé un an après 31,4 millions de cols en France et s’arroge 15,5 % du marché des eaux aromatisées gazeuses ; quant à la dernière-née, Eau de Perrier, elle a achevée 2003 sur un total de 18 millions de bouteilles vendues et une part de marché de 2,6 %.
En 2004, Perrier s’apprête à tester une bouteille d’un litre en PET aux Etats-Unis. Pour autant, Perrier en bouteille de verre demeure le cœur de métier de l’entreprise, affirme Richard Girardot, en réponse aux préoccupations déjà formulées par les salariés du site de Vergèze. L’outil compte aujourd’hui deux lignes de PET, et en cas de demandes plus fortes, il faudra investir, estime le dirigeant car Nestlé Waters souhaite vendre l’eau de Perrier à la fois en bouteille verre (dont les ventes progressent toujours) et en PET, afin de répondre aux diverses attentes des consommateurs.
Une bataille intéressante
L’arrivée de Coca-Cola et de sa boisson Dasani ne semble pas inquiéter outre-mesure le groupe. « Nous connaissons ses forces et ses faiblesses », souligne Frits van Dijk, soulignant que cette arrivée prochaine promet « une bataille assez intéressante ». « Nous nous y sommes préparés », renchérit Denis Chavanis, directeur général de Nestlé Waters France et Benelux, qui voit en la largeur du portefeuille de marques de Nestlé Waters le point fort du groupe. Il souligne aussi, avec humour, le « fighting spirit » qui anime les 70 personnes qui compose sa force de vente sur le terrain, là où Dasani en compte dix fois plus.
2004 s’annonce donc une année très concurrentielle, en France et dans le monde. A l’heure actuelle, le marché de l’eau embouteillée demeure ouvert puisque les quatre grands opérateurs mondiaux – Nestlé, toujours leader en valeur, Danone, Coca-Cola et Pepsi – détiennent 33 % du marché en volume et 44 % en valeur. D’ici deux ou trois ans, toutefois, ils s’attribueront plus de la moitié du marché en valeur, souligne Nestlé Waters, compte tenu que leur part progresse chaque année. Pour sa part, le groupe suisse mise pour l’année 2004 sur une croissance supérieure à celle du marché, mais ne lève pas le voile pas sur ses objectifs.