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Questions à Jean-Pierre Barjon, p.-d.g. de Geyer Frères–Lorina « Notre terrain de jeu, c’est le monde entier »

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Lorina, connue en France pour ses limonades, vend plus de 50 % de ses volumes à l’export. Jean-Pierre Barjon, son dirigeant a su orchestrer une croissance soutenue (plus de 10 % par an depuis dix ans) avec un positionnement de boisson gazeuse premium pour adultes. La recette marche aussi bien en France qu’à l’étranger où la marque mise sur la « french touch ». Jean-Pierre Barjon a repris l’entreprise en 1995. Siparex est entré au capital (8 %) en 2011.

Agra alimentation : Quels sont les leviers de croissance pour Lorina ?
Jean-Pierre Barjon : En France, nous continuons à conquérir des magasins supplémentaires. Il y un peu plus de six mois, on a sorti une gamme de boissons gazeuses aux fruits en bouteille de 42 cl pour les rayons snacking. Nous proposons ainsi des références à la grenade, framboise litchi ou encore citron sicilien. En France, nous sommes la première marque de limonade traditionnelle, mais dans le monde, nous vendons 60 % de boissons gazeuses aux fruits pour 40 % de limonade. C’était donc un peu paradoxal de ne pas commercialiser ce produit en France ! Sinon, notre terrain de jeu, c’est le monde entier. Nous avons une filiale aux Etats-Unis. Nous travaillons en Europe et en Asie, avec des distributeurs ou en direct avec le client.Ça laisse beaucoup de possibilités de croissance.

Vous réalisez plus de la moitié de vos ventes à l’export, comment expliquez-vous cette performance ?
L’export, chez nous, c’est vraiment un travail de marque. Nous mettons en avant la notion de soda français importé, nous parlons des différences de notre produit, de sa naturalité, de l’eau française, de la qualité des recettes. Nous avons des produits de très grande qualité et la chance que leur goût ait une résonance un peu universelle.

Quels risques pèsent sur l’activité ?
Quand l’entreprise va bien, tout va bien. On n’a pas besoin de banques, on recourt au maximum à l’autofinancement. S’il y a des barrières à l’importation quelque part, il y a suffisamment d’autres endroits où aller. Notre limite est plus celle des ressources humaines que celle des compétences et du marché. Le principal risque finalement, ce serait que l’on ne se remette plus en question, que l’on innove moins, que la qualité de service baisse, bref, que l’on fasse moins bien notre travail.

Quelle appréciation portez-vous sur l’action des pouvoirs publics ?
Une PME est un challenger. Un jour on se bat contre la pression du pétrole, le lendemain contre celle des verriers, ensuite contre le sucre dont le coût explose. Il faut traiter un problème après l’autre. Manager une PME, c’est une vie de combat ! On ne vous fait jamais de cadeau. Le plus sage, c’est de ne rien attendre de personne !

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