Industrie : Régis Lebrun, directeur général de Fleury Michon « S’engager encore plus étroitement avec l’amont »

Depuis 2008, le niveau de rentabilité de Fleury Michon s’améliore, alors que le contexte est compliqué. Comment l’expliquez-vous ?

Le point haut du niveau de résultats se situe au début des années 2000 et 2008 a effectivement marqué le point bas de la rentabilité de Fleury Michon.
Entre 2008 et 2013, nous avons 200 millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires en France, principalement à marque, ce qui a permis de mieux amortir les coûts fixes. Cela montre aux clients notre capacité à créer du chiffre d’affaires et ils donnent plus facilement leur chance à nos innovations. La distribution nous reconnaît la capacité à générer de la croissance rentable. Au premier semestre 2013, nos ventes n’ont augmenté que de 2,9 % mais la marque Fleury Michon a progressé de 4,3 %. La rentabilité a baissé mais nous espérons limiter la baisse sur l’ensemble de l’année.

Comment évolue la rentabilité des activités à l’international ?

Le résultat opérationnel à l’international reste négatif mais il s’améliore. Nous espérons atteindre l’équilibre en 2014 ou 2015.
On n’avait pas prévu la crise dans les pays d’Europe du Sud et elle nous touche forcément puisque nous sommes présents en Italie et en Espagne.
En Italie, Fres.co, que nous détenons à 50/50 avec Beretta, réalise 95 millions euros de chiffre d’affaires, ce qui la place au même niveau que Rana. Au moment du rachat, la société subissait de lourdes pertes, mais elle est en cours de redressement. Nous avons restructuré le portefeuille de produits, réduit le nombre de références et de clients, arrêté les marchés MDD et premier prix non contributifs. Nous avons aussi concentré l’activité sur trois des cinq usines. Le site de Venise a fermé. Au sud-ouest de Milan, nous ne faisons plus que des produits de Noël mais nous avons bon espoir de pouvoir redévelopper l’activité sur le site. L’activité a reculé de 2,2 % au premier semestre, mais avec un grand mouvement de mix avec davantage de marque et moins de MDD et de premier prix. Nous espérons atteindre l’équilibre au plus tard en 2015. Nous sommes devenus co-leader du marché du traiteur avec Viva la Mamma et nous sommes la seule marque à progresser sur ce segment.

Quelle est la situation en Espagne ?

En Espagne, où nous sommes actionnaires de Platos Tradicionales à 47,5 % aux côtés de Martinez Loriente, le marché est sinistré. Malgré tout, Mercadona, qui est notre seul client, s’en sort plutôt bien. Les volumes se tiennent mais on est un peu impacté sur les marges car la concurrence est féroce. Le chiffre d’affaires du premier semestre s’élève à 22,3 millions d’euros, en retrait de 2,3 %. Nous produisons des plats cuisinés, des lasagnes et des viandes rôties et les produits sont co-brandés Fleury Michon et Martinez Loriente mais les marques ne sont pas mises en avant comme cela peut être fait en France. Nous venons d’ailleurs de lancer ces viandes rôties en France. L’activité en Espagne est bénéficiaire.

La situation s’améliore-t-elle au Canada ?

Nous avons racheté Deltadailyfood au Canada en 2006 et nous devrions être bénéficiaires l’an prochain. Cette société est le premier opérateur nord américain de catering aérien. Nous livrons la plupart des grandes compagnies aériennes en plats cuisinés, ce qui représente trois quarts de 44 millions de dollars canadiens de chiffre d’affaires. Nous avons mené un gros travail d’optimisation sur les MDD, qui a entraîné une baisse du chiffre d’affaires mais qui améliore la rentabilité.
En mars, nous avons lancé la marque Fleury Michon avec des premiers résultats très positifs. Les recettes proposées sont locales, conçues par des chefs québécois, mais les consommateurs comprennent aussi tout de suite que la marque est française.
Nous sommes présents sur 400 magasins Sobeys, Métro et Loblaws au Québec avec une dizaine de références. Nous avons également testé le surimi avec des bons résultats. Nous avons démarré la commercialisation avec des courtiers puis mis en place une force de vente telle qu’on les connaît en France ce qui constitue une curiosité pour la distribution nord-américaine. On aide à la réimplantation, à la prise de commande…
Au Canada, la difficulté est logistique, de par la taille du pays. Les habitudes alimentaires sont très différentes au Québec, à Toronto où l’alimentation est fonctionnelle et à Vancouver où l’influence asiatique est très importante.

Vous avez aussi un site en Slovénie…

Nous espérions aborder le marché polonais depuis la Slovénie, mais c’est compliqué de trouver des marges en Pologne. Une marque internationale connue crée une certaine demande et peut se permettre de pratiquer des prix élevés, mais pour nous, il s’agirait de créer un nouveau marché avec une marque inconnue. Cela demanderait des moyens considérables.
Concernant l’international, il faut préciser que nous avons commencé à exporter des plats cuisinés traiteur produits dans nos usines en France vers la Norvège, avec de bons résultats.
Imaginez que 65 millions de Français consomment 50 000 t de plats cuisinés alors que 5 millions de Norvégiens en consomment 10 000 t ! Nous prospectons actuellement en Suède. Ce n’est qu’un début mais c’est un relais de croissance intéressant.

Le premier semestre a été marqué par une météo catastrophique pour le traiteur de la mer et la crise de la viande de cheval. Quelles ont été les conséquences pour Fleury Michon ?

Avant toute chose, je voudrais souligner la performance de notre activité charcuterie. C’est le plus gros marché de l’alimentaire, à 5 milliards d’euros, dont 1,5 milliard d’euros pour le seul jambon. Notre part de marché sur la famille jambon de porc dépasse 20 % et l’écart se creuse avec Herta, qui est un concurrent très sérieux. Or, notre part de marché est essentielle pour légitimer notre rôle de category manager. Le premier semestre a été historiquement difficile, avec des périodes négatives même si la croissance du marché a finalement atteint 1,5 %. Nous avons fait + 9 % soit six fois mieux que le marché.
L’été a été meilleur que le premier semestre pour le traiteur de la mer mais il a été impossible de rattraper le retard pris depuis le mois d’avril. Nous devrions finir l’année sur un recul de ventes de 7,5 %, contre – 15,2 % au premier semestre.
Sur les plats cuisinés l’année n’est pas enthousiasmante avec un réel impact de la crise médiatique déclenchée par l’affaire de la viande de cheval. Le marché des plats cuisinés à base de bœuf a chuté de 17 %, avec un transfert vers d’autres produits, ou carrément une annulation des achats. Aujourd’hui, ce segment ne redécolle pas. Chez Fleury Michon, deux recettes, les tagliatelles bolognaises et le hachis parmentier, représentent 90 % des pertes de volume. Au global, les ventes de plats cuisinés Fleury Michon sont stables malgré cet événement.

Comment a réagi Fleury Michon face au scandale ?

Nous avons procédé à des analyses et des tests et nous avons vérifié que nous n’avions pas été touchés. Nous n’avons pas eu de problème. Ce n’est pas un hasard, car nous ne faisons pas d’achat d’opportunité. Nous sommes impliqués dans nos filières et nous contractualisons. 70 % des produits étaient déjà étiquetés Viande bovine française et nous sommes passés à 100 %.
Avant, en cas de crise économique, le consommateur se reportait sur les MDD. Cette année, dans ce contexte de crise médiatique, ce n’est pas ce qui se passe. Le consommateur révise totalement sa façon de faire des achats. Il préfère continuer à acheter un produit qui revendique une origine, l’appartenance à une filière, et qui correspond à des valeurs, quitte à annuler totalement l’achat d’autres produits pour compenser. La marque garde une dimension de valeur refuge forte à condition de bien faire son travail. Le consommateur veut que l’industriel maîtrise tout et la marque est plus légitime que la MDD.

Comptez-vous faire évoluer votre politique d’achats ?

Tous nos fournisseurs sont référencés, audités, contrôlés mais demain notre implication dans les filières devra prendre une nouvelle forme. Nous devrons nous engager encore plus étroitement avec l’amont. Les Français ont délégué leur alimentation à des tiers. Ils viennent de redécouvrir le lien de l’alimentation avec la santé et leur questionnement est légitime. Nous achetons des jambons et nous ne sommes pas concernés par les autres morceaux du porc mais l’exigence du consommateur va nous obliger à remonter encore plus vers l’amont. Il faudra que l’on s’engage pour garantir le mode d’élevage, l’alimentation et la traçabilité pour nos jambons. Cela passera par de la contractualisation, avec des partenaires pour les autres pièces.

La croissance exponentielle du drive est un des grands bouleversements de la distribution actuellement. Quel regard portez-vous sur ce nouveau canal de commercialisation ?

Le drive est source de croissance. Mais c’est davantage utilisé aujourd’hui comme un outil de prise de part de marché qu’un outil de réponse au consommateur même s’il y a quelque chose de fort derrière. Il y aura certainement des situations de rentabilité difficiles à gérer, et un ou deux gagnants seulement. Aujourd’hui le modèle n’est pas abouti et il va falloir passer à une deuxième phase. Les consommateurs veulent plus de choix, mais une gamme plus large en ligne risque de réduire le gain de temps. Le défi, c’est de faciliter l’achat mais aussi de faire descendre le consommateur de sa voiture et qu’il continue à fréquenter les magasins. Il le fera pour les achats impliquants.
Tout cela laisse entrevoir de vraies nouveautés sur les flux vers le consommateur, ou vers des plateformes de distribution. Une question importante c’est de savoir quel sera le rôle des logisticiens dans le fait d’amener les produits au client. En Vendée par exemple, la Cavac se sert de la logistique de Gamm Vert pour distribuer une sélection de viandes.

Le projet de loi consommation devrait aboutir à une révision de la LME, avec notamment une clause de réouverture des négociations en cas de fortes fluctuations des matières premières. Qu’en pensez-vous ?

Je suis en faveur d’une libre fixation des prix et je ne pense pas que la loi puisse régler cette question. Mais, c’est vrai, j’espère qu’un nouveau modèle de fixation des prix se mettra en place avec de la contractualisation. Nous avons une bonne visibilité sur l’aval et la production porcine est organisée. Nous devons pouvoir travailler ensemble.
Quant à jeter la pierre à la distribution… j’y ai passé 15 ans et la situation est complexe pour les distributeurs aussi. Du côté de l’aval, une distribution non performante fait fuir le consommateur. En France, elle est performante et sa volonté de performance sur le prix est une opportunité pour la marque Fleury Michon. Regardez l’Italie, où nous sommes également présents. Dans le sud, le risque de défaillance de paiement est réel alors qu’en France on est payé. Et le fait que la distribution ne soit pas centralisée et organisée entraîne des coûts fixes conséquents élevés, ce qui génère des prix élevés pour les consommateurs. Cela ouvre un boulevard au hard discount.
Jusqu’à présent, la croissance a toujours permis d’absorber les hausses de coûts. Aujourd’hui les volumes sont stables voire en baisse et c’est difficile aussi pour les distributeurs. Nous ne passons pas toujours les hausses de tarif que nous souhaitons mais nous travaillons sur d’autres solutions pour être économiquement performants. Chacun doit prendre ses responsabilités.