Entretien Solina et croissance externe : « En Europe et ailleurs »

Vous reprenez aujourd'hui SFK Food au Danemark. Quel est l'intérêt stratégique de cette opération ?

Laurent Weber : Les marchés où nous sommes les plus forts sont la France, la Belgique et les Pays Bas. Nous sommes aussi présents en Allemagne, en Italie, en Espagne, au Royaume Uni et en Scandinavie, où nous avons repris Formidabel il y a trois ans, mais avec une part de marché plus modeste. L'acquisition de SFK nous permet de devenir leader en Scandinavie sur le B2B.

Nous avons ainsi un quatrième marché sur lequel nous sommes fortement leader, cela nous permet de diversifier les opportunités de croissance organique et les risques.

Par ailleurs, la Scandinavie est en avance sur la gestion des allergènes et les questions environnementales. On va pouvoir y chercher des idées à développer dans d'autres pays d'Europe.

Nous avons des satellites de R&D pour piocher des idées partout dans le monde : en Turquie, au Royaume-Uni, au Danemark, aux Pays Bas, en France bien sûr… Nous sommes en cours de création en Thaïlande. La Russie et la Chine vont suivre et nous sommes en réflexion sur l'Italie.

Comment s'est passée l'intégration de Sfinc ?

Eric Terré : La première année a été difficile, parce que nous avons mis cinq ou six mois à arrêter nos lignes directrices. Avec les acquisitions précédentes, les entreprises restaient organisées en silo, et nous avions peu de ressources en commun. Mais avec Sfinc, nous ne pouvions pas doubler de taille sans adapter la structure. Cela a représenté un gros virage pour l'entreprise. Il a fallu former les collaborateurs, s'équiper en systèmes informatiques. Alors que trois sociétés du groupe pouvaient proposer leurs produits sur un même marché, aujourd'hui, nous avons des équipes pays, et les commerciaux proposent l'ensemble de la gamme. Toutes nos entités juridiques migrent vers le nom Solina, que nous avons présenté à nos clients une fois le travail prêt en interne.

Laurent Weber : Avec ce travail, nous avons acquis une vraie compétence sur l'identification de cibles et l'intégration d'acquisitions.

Ce délai dans l'intégration de Sfinc a-t-il pesé sur les résultats ?

Eric Terré : Sfinc avait une bonne rentabilité. Nous avons abandonné 7 millions d'euros de chiffre d'affaires de négoce, dont la rentabilité apparente était bonne mais qui était très consommatrice de ressources cachées et de BFR.

Nous avons mis six mois pour adapter l'organisation commerciale, aligner les produits, prendre les décisions stratégiques au niveau industriel et commercial, et un an pour être très bien. Les résultats se sont dégradés en 2012, en partie à cause d'une conjoncture difficile et en partie à cause de la perte de temps.

Au final, nous n'avons pas beaucoup modifié notre rentabilité avec Sfinc mais nous avons gagné en compétitivité. En 2012, les matières premières ont beaucoup augmenté. Nous n'avons pu répercuter que peu de hausses, mais nous en avons écrasé une partie avec la progression des volumes d'achats liée à l'acquisition de Sfinc.

Comment organisez-vous votre développement sur les zones émergentes ?

Eric Terré : Nous voulons continuer à nous développer en Europe mais les pays émergents, où nous réalisons 10 % de nos ventes, nous apportent une couche de croissance supplémentaire. Il faut y aller, mais aussi garder en tête que ce sont des zones plus aléatoires.

Nous avons trois zones prioritaires, l'Asie, la Russie et la Turquie. Nous visons 15 % de nos ventes sur ces zones d'ici à quatre ans, et 20 % à plus long terme.

En Russie, les entreprises manquent de viande à cause du blocus, ce qui affecte directement notre activité. Et la crise ukrainienne a généré un climat d'affaires délétère. C'est une zone difficile pour un certain temps et nous y tempérons nos efforts.

Nous investissons énormément en Asie avec la création de structures locales.Notre base arrière est à Bangkok, en Thaïlande, où nous établissons actuellement une société commerciale avec un support technique pour les applications produits, et nous avons le même projet pour la Chine. En Thaïlande, nous aurons en plus de la production, avec de la sous-traitance et une petite création d'activité, pour les produits pour lesquels le transport et/ou les droits de douane sont trop chers. Les produits premium, eux, sont fabriqués en Europe et exportés.Enfin, nous avons une filiale en Turquie depuis quatre ans, qui se développe bien. C'est une zone intéressante, à la frontière de l'Europe, de l'Asie et du Moyen Orient. Nous sommes au début d'une réflexion pour y accélérer notre présence. En fonction des barrières à l'entrée du marché et de demandes comme le halal, nous envisageons une production locale, complémentaire des produits européens.

Pourriez-vous réaliser des opérations de croissance externe dans ces zones ?

Laurent Weber : Solina a toujours eu recours à la croissance externe. Nous regardons en Europe et ailleurs. Le marché est encore très atomisé et SFK Food, qui réalise 45 millions d'euros de chiffre d'affaires, est plutôt un acteur important. Pour l'instant, nous n'avons fait aucune acquisition hors d'Europe, mais c'est une manière intéressante de prendre pied sur un marché.

Et quel était l'intérêt de la reprise de Kerry Foodservice en France l'an passé ?

Laurent Weber : Le B2B, essentiellement dans la viande, les plats cuisinés et les snacks, représente trois quarts de notre activité. Pour le reste, nous travaillons avec les bouchers charcutiers traiteurs, la GMS et la restauration. Cette activité est prépondérante en France et en Belgique et dans une moindre mesure aux Pays Bas. C'est sur ce marché qu'opère Cap Traiteur, le nouveau nom de Kerry Foodservice en France, qui nous a apporté 19 millions d'euros de chiffre d'affaires additionnel.

Nous adaptons les nouveaux produits que nous créons pour l'industrie à ces autres marchés. Ils sont importants pour nous, parce que leur dimension de culinarité et de tradition conforte nos choix et témoigne de la qualité de nos produits.

Comment financez-vous ces développements ?

Laurent Weber : Nous sommes portés par IK (Ardian et le management sont actionnaires minoritaires, ndlr) et nous avons la possibilité de continuer à nous développer en build up. Nous avons refinancé notre dette en juillet ce qui nous a aidé à acquérir SFK et nous donne plus de souplesse pour nos projets d'acquisition. Nous étions parfaitement en ligne avec les covenants, qui ont été revus hors de la renégociation.

Comment se porte l'activité cette année ?

Eric Terré : Nous sommes en forte croissance après un début d'année un peu lent. Nous avons notamment connu un ralentissement en Asie, et nous subissons les conséquences de la crise russe. Mais nous connaissons une forte croissance en France, aux Pays Bas, en Suède, au Royaume Uni, en Italie, dans les pays de l'Est. Les actions de 2012 ont bien pris en 2013 et nous recueillons les fruits de l'élargissement de notre portefeuille produits et du bon alignement de nos offres avec les besoins des grands comptes.

Pourriez-vous un jour intégrer l'amont ?

Eric Terré : Nous allons de plus en plus vers l'amont et le sourcing des produits. Nous avons des relations durables avec nos fournisseurs et une bonne connaissance de leurs pratiques, ne serait-ce que pour garantir la qualité et la sécurité de nos approvisionnements. Mais il n'est pas question d'intégrer l'amont. C'est une question récurrente. Notre réponse, c'est que nous sommes là pour la réactivité et le service auprès de nos clients. Les réglementations, les tendances changent. Nous devons garder cette flexibilité vis-à-vis de l'amont pour rester réactifs.