Etude : Le Top 100 de Food Intelligence (2e partie) Une arène stratégique en profonde mutation

Plus qu’à un resserrement radical des domaines d’activités on assiste surtout à un mouvement général d’optimisation des portefeuilles visant à améliorer la position globale de chaque groupe. Que l’on soit diversifié ou spécialisé, il s’agit d’être premier sur l’ensemble de son « core business » avec un nombre limité (tout est relatif) de marques leaders, si possible mondiales, dans leur spécialité.

Optimisation des portefeuilles d'activités

La différenciation marketing aidant c’est, en apparence au moins, un objectif à la portée des plus grands du Top 100. Pour les autres cela peut s’avérer de plus en plus difficile.

Cette optimisation se traduit certes par des opérations de soustraction mais aussi…d’addition (avaler c’est plus définitif que devancer) :

– Désinvestissements-cessions : Danone (Générale Traiteur, Kronenbourg, Galbani…), Cadbury Schweppes (pôles thé et soft-drinks), Conagra (Swift), Bunge (Lesieur)…

– Acquisitions: Pernod Ricard/Allied Domecq, Mars/Royal Canin, Nestlé/Ralston Purina, Kellog/Keebler, General Mills/Pillsbury, Unilever/Bestfoods, Constellation Brands/Mondavi, SabMiller/Bavaria, San Miguel/Del Monte Pacific, Foster/Southcorp, Tyson/IBP, ADM/Toepfer et Pura, Cargill/Cerestar et Degussa,.…

Cette tendance à la rationalisation des portefeuilles fait le bonheur des fonds d’investissements et autres « tampons stratégiques » dans la restructuration et le recyclage d’actifs (United Biscuits, Swift, Provimi, Orangina…).

L’optimisation des portefeuilles correspond aussi à un souci d’améliorer par tous les moyens ses performances financières. D’où, en particulier, la généralisation du « low cost management » et la multiplication, dans un contexte de mondialisation accélérée, des fermetures de sites, restructurations, délocalisations (Europe centrale, Asie, Amérique du Sud…), externalisations…

Guerres ou alliances ?

Les rivalités entre groupes deviennent d’autant plus fortes et agressives, et les enjeux des recombinaisons patrimoniales d’autant plus importants, que la concentration, la mondialisation et la hausse des coûts marketing par point de part de marché additionnel s’accélèrent.

Car désormais l’arène concurrentielle est planétaire. En témoignent les batailles que se livrent les grands opérateurs, en particulier dans la bière (forte concentration, mondialisation très avancée, marchés traditionnels occidentaux peu porteurs, possibilités d’innovation limitées – sauf à tuer les produits classiques – et déjà férocement exploitées). Les soft drinks (marques mondiales mais nombreux produits de substitution) ou le lait (course à l’innovation, pression de la distribution, conquête des marchés nouveaux, bouleversement des règles du jeu du commerce international et contrôle des ressources…) sont aussi de bons exemples.

Pour éviter de se faire la guerre sur de trop nombreux fronts, anciens ou nouveaux (conquête des grands marchés stratégiques situés loin du marché domestique géographiquement et/ou culturellement), on assiste à la multiplication des alliances et autres « joint ventures » de toute nature. C’est le cas dans le « Food » (Nestlé/General Mills hors des Etats-Unis, Nestlé/Lactalis en Europe, Lactalis/Royal Friesland en Allemagne, Smithfield/Artal en Chine…) et plus encore dans les boissons, la bière en particulier, où les accords de distribution sont légion (Heineken/Femsa, Suntory/Danone, Suntory/Pepsi Bottling, Anheuser-Busch/Modelo, Anheuser-Busch/Kirin, Anheuser-Busch/Tsingtao en Chine, Kirin/San-Miguel et Lion Nathan, Asahi/Lotte…).

Prospectives

L'analyse du classement des Top 100 de Food Intelligence et de leurs stratégies laisse

entrevoir une évolution rapide qui va profondément transformer l’industrie alimentaire mondiale.

L’agroalimentaire restera à bien des égards un secteur autonome. Cela ne l’empêchera pas de se diluer partiellement dans une arène stratégique dont le périmètre pourra englober de nouveaux concepts produits-services complémentaires et de nouveaux acteurs issus d’autres secteurs.

Cette évolution dépendra en grande partie de la mesure dans laquelle les firmes agroalimentaires sauront relever les deux défis principaux auxquelles elles sont confrontées.

Reste aussi à essayer d’entrevoir quelle sera la place future de la France dans le système agroalimentaire mondial.

Le défi du consommateur

Les réponses stratégiques des opérateurs de l’agroalimentaire – ceux du classement mais aussi et surtout peut-être ceux qui n’y sont pas et qui devraient s’y trouver – doivent anticiper, par une vision et une réflexion prospectives renouvelées, moins conventionnelles, les grandes attentes du consommateur mondial de demain.

Sans remettre en cause la nécessaire optimisation/spécialisation –mais c’est là une affaire de cohérence et de concepts plus qu’une affaire de nombre de produits-marques ! – les produits alimentaires gagneraient à être pensés au sein d’un univers plus vaste que les Anglo-saxons ont baptisé FMCG (« Fast Moving Consumer Goods »), terme auquel nous nous permettrons d’ajouter un très important S (pour « Services ») à la fin.

L’entreprise coréenne CJ Corp, présente dans le Top 100 illustre, par exemple, notre propos. Pour relever un tel défi il faut des ressources humaines et financières en quantité et en qualité. Hélas, dans la pratique, si l’on excepte bien entendu les majors comme Nestlé, Unilever, Kraft et quelques autres, les moyens mis en œuvre pour innover peuvent s’avérer insuffisants et/ou dispersés (surtout, encore une fois, si l’on veut intégrer le long terme !).

La rentabilité limitée du secteur agroalimentaire y est pour beaucoup.

C’est pourquoi, en agroalimentaire plus qu’ailleurs, le portefeuille d’activités doit pouvoir intégrer à un moment ou un autre des activités non stratégiques à terme mais à forte rentabilité à court terme.

Le défi de la grande distribution

L’évolution de la structure, des activités et des performances de l’industrie alimentaire dépend en grande partie du devenir du rapport de forces et des relations entre distributeurs et industriels.

La pression de la grande distribution de détail a conduit par exemple depuis longtemps les entreprises agroalimentaires à développer des stratégies d’évitement (par exemple en développant une clientèle alternative ou complémentaire) et à mettre en œuvre des stratégies collaboratives coûteuses avec les distributeurs.

Toutes ces ripostes ont leur intérêt mais ne suffisent pas toujours, en tout cas pas pour les PME.

S’agissant des grands groupes, la puissance de leurs marques parfois incontournables, le degré élevé d’innovation de leurs produits et l’efficacité de leur logistique au sens large (le « Powerful Go-to-Market-System » cher à Pepsico) leur ont souvent permis de sortir vainqueurs dans de nombreuses batailles commerciales. Mais qu’en sera-t-il demain ?

C’est l’accélération relative de la concentration – en faveur d’un camp ou de l’autre – qui déterminera dans les années à venir la physionomie définitive du système

agroalimentaire…A ce jour la course n’est pas terminée.

Quelle place pour les entreprises françaises ?

A en juger par la liste des 6 entreprises françaises figurant dans le Top 100 Monde (cf. article précédent) ou celle des 10 premiers groupes français (figurant tout juste parmi les 50 premiers groupes européens), on pourrait être raisonnablement optimiste sur des opportunités à haut niveau dans les produits laitiers élaborés et les vins et spiritueux de marques. Pourquoi pas ?

La question n’est pas tant de savoir dans quelles positions seront Danone et Lactalis demain ou si Pernod Ricard sera un jour le N°1 des vins et spiritueux. Ce qui pose problème c’est que d’autres secteurs qui font, ou faisaient, traditionnellement, la force de l’agroalimentaire de la France n’apparaissent pas dans le classement en raison d’un éclatement et d’une dispersion trop grande, géographique notamment : céréales et viandes, sans parler des fruits & légumes ou des produits de la mer.

Bref, on peut craindre que la France ne parvienne pas à mieux valoriser ses atouts faute d’une concentration suffisante, qui à l’heure actuelle ne devrait pas se faire seulement au niveau national mais au minimum au niveau européen (le nouveau groupe Sovion est peut-être un exemple dont il faut s’inspirer).

Nos groupes coopératifs, qui ne manquent pas d’atouts (certains sont de mieux en mieux exploités en amont : les investissements en bioénergie en témoignent, etc.) gagneraient à se concentrer plus radicalement et à se positionner davantage à l’aval (valeur ajoutée et marques internationales).

Ceci implique, entre autres, d’adopter des configurations organisationnelles et juridiques permettant la mobilisation de moyens financiers (bourse…) à grande échelle, de ressources externes et pas seulement internes (ces dernières devant être évaluées de préférence à l’aune du marché !) et une dynamique du résultat plus soutenue et plus profitable. La vision « patrimoniarchale » mot-clin d’œil pour « patriarcal » et « patrimonial » de certaines entreprises privées est une autre source de handicap. Ce n’est certes pas, pour le coup, une spécialité française, mais si on se contente d’éviter d’être pire que les autres…

Quelle intelligence économique ?

Les alliances, les unions c’est bien. Les pôles de compétitivité, c’est nécessaire, surtout pour préserver un tissu de PME synonyme de dynamisme, d’innovation et d’emplois. Mais faire émerger de grands groupes français, où les moyens et le pouvoir de décider ne sont pas dilués et bridés, voilà qui est vital pour l’avenir de tout le système agroalimentaire français. Il n’est pas trop tard, mais il faut se dépêcher d’agir avant que tous les fleurons de notre industrie – de la gastronomie (exemple Labeyrie…) aux ingrédients stratégiques (Adisseo, fabricant mondial de méthionine…) – ne soient rachetés par les étrangers et qu’il ne reste plus sur le territoire français que des friches agricoles et industrielles, résultats d’une conjonction de facteurs négatifs : au premier rang il y a les délocalisations, que l’on pourrait peut-être se décider à anticiper énergiquement (cela passe par l’inventaire de notre patrimoine industriel stratégique) et ainsi à contrer ou à tout le moins à minimiser.