S’ils veulent rester dans la course de la croissance, les leaders mondiaux de l’agroalimentaire doivent adapter leur stratégie pour relever de nombreux défis déjà existants ou qui se sont amplifiés avec la crise sanitaire. Lors des dernières Rencontres Unigrains, les experts Anne Couderc et Étienne Jobard, ont présenté leur analyse sur la manière dont Danone, Nestlé, Kraft Heinz et Unilever (pour la partie Food) s’organisent pour stimuler leur croissance, les moyens qu’ils mettent en place pour poursuivre, voire accélérer l’innovation, tout en restant proches de leurs consommateurs pour répondre à leur demande et aux changements des modes de consommation et de distribution.
Les grands groupes mondiaux de l’agroalimentaire ont entamé de profondes mutations pour relever le défi de la croissance. « Globalement de 2015 à 2019, les grands groupes leaders de l’agroalimentaire que sont Danone, Nestlé, Kraft Heinz et Unilever se sont plutôt focalisés sur la génération de marge, à la demande de leurs actionnaires, que sur leur croissance organique. Et puis les modes de consommation ont commencé à être bouleversés et le phénomène s’est amplifié depuis la crise, explique en préambule Anne Couderc. Et si la crise sanitaire a révélé leurs forces et leurs faiblesses stratégiques, ce qui ressort globalement aujourd’hui, c’est la priorité donnée à la croissance des ventes par ces grands groupes, sachant que de nombreux défis les attendent en 2021. »
Des changements d’habitudes de consommation qui vont de pair avec l’émergence du e-commerce, la recherche de produits « santé et bien-être », en passant par la fragmentation de la demande avec une individualisation des besoins, sans oublier enfin tous les enjeux de la RSE, autant d’éléments que les grands doivent prendre en compte dans leur gouvernance pour continuer à avancer. Sans oublier à très court terme de gérer la hausse des coûts de tous les matériaux et des matières premières agricoles, tout en continuant à investir dans la croissance à long terme.
Réorganisations abouties ou en cours
Pour Danone, celui parmi les quatre groupes cités qui a le moins bien performé en 2020, ceci va passer par une refonte de la gouvernance avec l’arrivée en septembre d’un nouveau DG, mais aussi par un changement de la structure organisationnelle décidé dans son plan « Local Fisrt ». Chez Kraft-Heinz, qui a plutôt bien traversé la crise grâce à sa forte présence dans la grande distribution aux États-Unis, 2021 devrait être l’année de l’accélération et du déploiement du nouveau modèle opérationnel de l’entreprise. Le groupe manque aujourd’hui de diversité géographique, et d’un positionnement produits très milieu de gamme, et pas très santé/bien être. Unilever, pénalisé l’an dernier par son exposition sur les marchés émergents et la RHD, a annoncé un recentrage de son activité sur leurs trois marchés majeurs, les États-Unis, la Chine et l’Inde, ainsi que sur les pays émergents les plus prometteurs, tout en donnant la priorité sur les catégories à forte croissance : la nutrition fonctionnelle et l’alimentation végétale. Nestlé quant à lui, qui a vu sa stratégie de positionnement sur la santé/bien-être validée pendant la crise, affiche clairement sa volonté d’accélérer la croissance et se tourne nettement vers les acquisitions, maintenant qu’il a terminé ses programmes de cessions.
« Un des paramètres importants des changements opérés au sein de ces quatre majors, c’est de les rendre plus agiles qu’ils ne le sont aujourd’hui, pour être au plus près du consommateur. Une agilité d’ailleurs plus naturellement présente chez les plus petites entreprises qui ont la cote aujourd’hui, souligne Anne Couderc. C’est pourquoi l’organisation opérationnelle de ces groupes aujourd’hui devient de plus en plus décentralisée, afin de se rapprocher du client final. Nestlé, Kraft Heinz et Danone sont plutôt vers une priorité de décentralisation géographique et Unilever plutôt produits, mais chacun ayant en commun de chercher à se rapprocher le plus possible du consommateur. »
La distribution aussi évolue
À ceci s’ajoute aussi une réorientation des canaux de distribution dans le e-commerce. « La crise a fait sauter des verrous et permis la montée en puissance de ce mode de distribution alimentaire, même s’il reste encore assez marginal." "Certaines entreprises plus frileuses, comme Kraft-Heinz par exemple, ont vu qu’elles pouvaient y trouver un intérêt, notamment pour avoir des retours directs consommateurs », relèvent les analystes. Pour autant, si l’on a vu Nestlé investir récemment dans des start-up telles que Freshly (fabricant et distributeur de plats livrés à domicile) aux États-Unis, ou encore le britannique Mindful Chef (fournisseur de repas prêts à l’emploi), Anne Couderc et Etienne Jobard y voient plutôt une volonté de tester ces nouveaux segments de croissance, qu’une réelle volonté de développement dans la distribution. « Globalement, il s’agit plutôt d’un ticket d’entrée pour voir et mieux comprendre ce que veut le consommateur, que la recherche d’un nouveau développement », soulignent-ils.
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Quant à l’enjeu des innovations, « les processus s’intensifient pour différentes raisons, technologiques d’une part et de dynamique de marché en lien avec l’évolution de la demande d’autre part. Autant de facteurs de changement grandissant qui nécessitent toujours plus d’innovations », note Etienne Jobard. Pour accompagner l’intensification des innovations sur l’aspect technologique, ces quatre majors ont tendance à augmenter leurs niveaux de dépenses en R & D. Et pour capter ces changements, certains ont également mis en place des fonds ventures, comme Danone avec Danone Manifesto Ventures en 2016 ou encore Kraft Heinz qui soutient le fonds Evolv Ventures depuis 2018.
Innovation intégrée ou pas
« Mais autant sur la hausse des dépenses en R & D, que sur leurs investissements dans les start-up, ces grands groupes ont des démarches assez similaires », estime l’analyste. À chacun ensuite sa préférence pour une innovation très intégrée ou pas, où comme chez Danone « le modèle intégré “end to end” repose sur la capacité à associer, dans le processus d’innovation, chacun des maillons de la chaine de transformation, du sourcing à la formulation en passant par le packaging ». Un modèle qui s’appuie sur une fertilisation croisée, en faisant travailler des équipes qui ne sont pas sur les mêmes segments de produits. « Typiquement ici, c’est en alliant dans le même centre d’expertise, les équipes des “produits laitiers” et celles du “végétal” qu’est apparu le premier probiotique végétal, l’Activia base amande chez Danone", rappelle-t-il.
Nestlé et Unilever quant à eux ont une innovation de type « laboratoire » et pas uniquement avec leurs équipes, mais en intégrant des universitaires et/ou avec des appels à projets ouverts aux start-up. Et le groupe suisse mise aussi sur le raccourcissement des délais entre le temps de développement d’un nouveau produit et celui de son test sur le marché. Le but vise à se caler sur le rythme des innovations des start-up, mais en version grand groupe. « Et c’est aujourd’hui quelque chose que Nestlé arrive à faire, comme en témoigne leur lait à base de pois ou encore le lancement de la 2e version de ses steaks végétaux, où les améliorations se sont faites en sept mois seulement », relève encore Etienne Jobard.
Aujourd'hiui, la priorité est donnée à la croissance des ventes par Danone, Nestlé, Kraft Heinz et Unilever
Hausse des dépenses en R & D et investissements dans les start-up