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Presque déterministe, Pierre Perrin, directeur des opérations monde de Yoplait, explique en quoi la fermeture du site de Ressons est dictée par un contexte économique, auquel la société n’a d’autre choix que de s’adapter si elle veut conserver sa position de numéro deux du marché. Non seulement le marché des produits laitiers a décliné, mais dans un contexte de guerre entre acteurs, conserver des surcapacités coûte très cher, et empêche la réalisation d’investissements nécessaires sur les autres sites de production. Or, le groupe entend résister à la pression concurrentielle, et doit pour cela se concen-trer sur son cœur de métier et améliorer ses produits.
Le 2 octobre dernier, 150 salariés ont envahi le siège social de Yoplait à Boulogne-Billancourt pour protester contre un plan social de 220 suppressions d’emplois, liées à la fermeture du site de Ressons (Oise), l’une des quatre usines du groupe, présent également au Mans, à Monéteau (Yonne) et à Vienne (Isère). « Ils nous ont demandé la suspension du plan de sauvegarde de l’emploi (plan social). Evidemment, nous ne retirons pas le projet», a déclaré vigoureusement Pierre Perrin, directeur des opérations monde de Yoplait. Contrairement aux indications du délégué syndical CGT, le directeur estime que le projet n’a pas changé. Conformément à ce qui a été annoncé, une quarantaine de reclassements en interne seront proposés, pour l’essentiel en production sur les sites du Mans et de Monéteau, mais quelques postes seront également ouverts au siège de Boulogne. En outre, des offres de reclassement « valables » seront faites à chacun des collaborateurs mis sur la sellette, comme l’a spécifié l’engagement pris par le p.-d.g. Lucien Fa (1).
Une fermeture dictée par un marché extrêmement compétitif
« Le marché a perdu 200 millions d’euros en 2 ans et n’a rien repris », affirme le directeur des opérations, qui analyse la situation comme la conjonction de trois guerres : entre distribution classique et hard discount, entre distributeurs et industriels et entre industriels « maintenant que le gâteau ne grossit plus ». Au Royaume-Uni, marché qui réalisait 20 % du chiffre d’affaires du groupe et dont le potentiel de croissance semblait infini étant donné la faible consommation par tête (8 kg par an contre 30 kg en France), le rythme de croissance est tombé, de 6 % par an à 1,5 à 2 % maintenant. Dans un tel contexte, « il eut été totalement déraisonnable de ne pas se séparer de notre surcapacité », explique Pierre Perrin.
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Les surcapacités de production coûtent cher
« D’autre part, 80 000 tonnes de surcapacité, ça coûte très cher à entretenir », ajoute le directeur des opérations. « Une simple mise à niveau du site, c’est-à-dire le respect des réglementations, comme la maîtrise du risque allergène, les conditions d’hygiène… requiert des dépenses de l’ordre de 3,5 millions d’euros ». Par ailleurs, le site présente certains inconvénients. Positionné à cheval sur la rivière, ce qui a déjà entraîné des inondations, il est maintenant entouré de maisons, et il n’a pas une bonne taille critique. Avec une capacité de 85 000 tonnes, l’usine est bien plus petite que les trois autres sites, qui, après la fermeture de Ressons, atteindront 150 000 tonnes. La fermeture apparaît enfin d’autant plus nécessaire à la direction que les autres sites de production demandent des mises à niveau et donc un fort investissement. « En 2007, nous prévoyions 37 M EUR d’investissement industriel, ce dont nous n’avons absolument pas les moyens. Si le projet se réalise, nous dépenserons 30 M EUR, ce qui est déjà trop pour une société de notre taille. Nous ne pourrons pas le faire durablement. Nous donnons simplement un coup de collier pour rester dans la course », explique encore Pierre Perrin.
Yoplait trace sa route
« Tout ce que nous essayons de faire, c’est de tracer notre chemin en grignotant des parts de marché », explique le cadre dirigeant du fabricant de yaourts dont la part de marché en France s’est encore accrue de 0,2 point en 2006, à plus de 11 %. Le groupe qui cherche à s’installer durablement derrière Danone comme un solide numéro deux, estime qu’il faut « avant tout bétonner là où on est fort, défendre son pré carré ». « Avant sa fusion avec Lactalis, Nestlé était l’acteur le plus innovant, mais il n’a peut-être pas assez gardé ses bases arrière », ose le directeur des opérations monde pour expliquer qu’innover, c’est prendre un risque aujourd’hui, dans un contexte où l’on ne laisse pas de chance au produit de réussir. Pour résister à la concurrence, sa stratégie consiste donc à améliorer la qualité des produits piliers. Yoplait a par exemple investi dans son outil industriel pour pouvoir produire des petits-suisses avec moins de sucre ou des yaourts avec plus de fruits. « Notre atout, c’est de nous concentrer sur un seul métier et de nous y tenir », déclare Pierre Perrin. Pour cela, il faut faire des sacrifices, et la fermeture de Ressons en est sans doute un. « Ce n’est pas un bon choix, mais c’est le meilleur que nous ayons trouvé », conclut-il, déterminé.