Vergers : l'avènement des « variétés club »

À sa naissance, dans les années 1990, le concept des variétés club n’allait pas de soi. Beaucoup d’arboriculteurs voient dans cette forme d’intégration une contrainte. « Ce n’était pas naturel et le modèle a été fortement critiqué à l’époque. Certains ont d’ailleurs planté relativement tard », confie Renaud Pierson, directeur général de Star Fruits, éditeur de variétés et créateur de marques. « À l’époque, ce type de démarche était encore méconnu des arboriculteurs. Le fait de réserver les plants de certaines variétés à un groupe restreint de producteurs a pu faire grincer des dents », confirme Sandrine Codarin, ingénieure en évaluation variétale au CTIFL. À la fin des années 1970, la variété de pomme Tentation avait certes été lancée par la pépinière Delbard, mais elle n’a jamais atteint la notoriété de la Pink Lady.

Le modèle tombe pourtant à pic : dans les années quatre-vingt-dix, la consommation de fruits s’essouffle et l’offre se banalise. « La France ne sortait plus aucune variété à vocation commerciale, alors que l’Australie, la Nouvelle-Zélande ou encore l’Afrique du Sud étaient dans une dynamique très forte », souligne Françoise Roch, présidente de la Fédération des producteurs de fruits français (FNPFruits, FNSEA). Parallèlement, les consommateurs se servent désormais eux-mêmes dans les rayons, et ont besoin de « repères clairs », ajoute-t-elle.

Trente ans plus tard, les réticences se sont effacées. À ce jour, environ une quinzaine de marques sont recensées dans ce secteur, selon le Ceresco. Après la Nouvelle-Zélande, la France est le deuxième pays au monde comptant le plus de démarches club, avec 17,6 % de parts de marché (tous fruits confondus), selon le RMT filarmoni (ministère de l’Agriculture). Retour sur l’histoire de ce succès inattendu.

Une mécanique bien rodée

Rappelons-en d’abord la spécificité. Les sélectionneurs identifient et testent les nouvelles variétés avant d’en confier la diffusion à des partenaires agréés, contrairement aux variétés non-club, diffusées librement. Les pépiniéristes multiplient et distribuent les plants à un nombre limité d’arboriculteurs, qui s’engagent par contrat à respecter un cahier des charges strict : calibre, couleur, taux de sucre etc. Les stations de conditionnement appliquent ensuite les standards définis par la marque, tandis que les structures de gestion pilotent le marketing et la distribution. Dans le cas des variétés non-clubs, ces étapes relèvent d’organisations autonomes, sans agrément ni cadre commun structurant la filière autour de standards spécifiques ou d’une stratégie unifiée via une gouvernance dédiée.

C’est précisément là que le modèle « club » se distingue. Il repose sur un socle juridique précis, fondé sur la propriété intellectuelle (certificat d’obtention végétale, marque, licence) qui protège la variété et encadre sa diffusion. Sa gouvernance se compose de trois collèges à représentation paritaire, associant généticiens, pépiniéristes et producteurs, qui fixent chaque année les grandes orientations : surfaces à planter, volumes à produire, stratégie de mise en marché et de communication, dans un positionnement haut de gamme.

Ce modèle structuré est soutenu par un système de redevances. À la plantation, une première contribution, intégrée au prix du plant, rémunère l’effort de création de l’obtenteur. Une seconde, prélevée au kilo de fruits vendus sous marque, finance la promotion - et reverse une part à nouveau à l’obtenteur. « Ces royalties, rendues possibles par la protection intellectuelle, constituent la principale source de financement de la création variétale », souligne Fiona Davidson, responsable marketing et communication chez Dalival/IFO, pépiniériste, hybrideur et éditeur de variétés fruitières.

Selon ses promoteurs, le système profite à toute la filière. « Les variétés clubs ont prouvé leur capacité à créer un segment premium et à rémunérer l’ensemble des acteurs de la filière », assure Fiona Davidson. Les associations de producteurs interrogées confirment : cette organisation offre effectivement une meilleure rémunération aux producteurs agréés, avec un accompagnement technique et une stratégie collective de valorisation. À propos de la Pink Lady, Mme Roch, présidente de la FNPF, précise que « c’est la seule variété qui pourrait, en France, prétendre à un "tampon commerce équitable" ».

Pink Lady, matrice du modèle club

C’est d’ailleurs avec la Pink Lady que toute cette architecture a pris corps. Sélectionnée en 1979 par la station horticole de Stoneville (Australie), la pomme Cripps Pink, commercialisée sous la marque Pink Lady, est entrée dans le catalogue français des variétés en 1995, à l’initiative de Star Fruits, représentant de l’obtenteur australien. Deux ans plus tard, l’entreprise déposait un certificat d’obtention végétale (COV) européen et créait dans la foulée le groupement Pink Lady Europe, qui réunit obtenteurs, pépiniéristes, producteurs et metteurs en marché.

En 2024, la production a atteint 170 000 tonnes, soit près de 12 % de la récolte nationale, et elle devrait progresser de 5 % en 2025 par rapport à l’année passée, selon les prévisions de l’Association nationale pommes poires (ANPP). Son prix moyen, autour de 3,99 €/kg, atteint presque le double de celui d’une pomme standard.

Cette valorisation finance sa propre mise en scène. L’organisation consacre environ 4 % de son budget annuel à la promotion et à la communication et s’appuie sur la complémentarité entre les récoltes européennes et celles de l’hémisphère Sud pour garantir une disponibilité quasi permanente du fruit. Pour les obtenteurs, l’intérêt du modèle est double : il permet de sécuriser les revenus issus de la génétique tout en développant une offre mondiale capable d’assurer une présence de la marque tout au long de l’année.

Le modèle s’étend à d’autres fruits

Le modèle ne s’est pas cantonné à la pomme. Il s’étend désormais à d’autres espèces, à commencer par la poire, qui en a adopté les codes avec des variétés comme Fred, Qtee ou Angys. « Certaines poires pourraient emprunter le même chemin que la Pink Lady, confie Pierre Venteau, directeur de l’ANPP (producteurs français de pommes et de poires). Des variétés comme la Qtee sont prometteuses. Elles ne sont pas aussi marquetées que la Pink Lady, mais elles reproduisent bien le même schéma, et on pense qu’il y a de la place pour elles ».

Contrairement au secteur des pommes, arrivé à saturation, la filière poire dispose encore de peu de variétés clubs, alors qu’il existe un marché grandissant pour les poires rouges blushées ou entièrement colorées ; segment sur lequel se développent des fruits comme la Qtee ou la Fred. Sur le terrain, la dynamique est réelle. Entre 2021 et 2022, les plantations de poiriers ont encore progressé de 3 %, selon le Ceresco, portées par une hausse de la demande et des attentes de localisme qui n’étaient pas en adéquation avec la faiblesse de l’offre hexagonale.

À l’instar de la pomme, « les variétés "club" permettent de redonner de la valeur à une production fragilisée. « Elles permettent d’investir dans le marketing pour redynamiser la consommation, garantir l’homogénéité gustative et la traçabilité, et des normes de qualité », souligne Fiona Davidson (Dalival/IFO).

Le kiwi, autre pilier du modèle club

Avec le kiwi, Zespri s’impose comme un autre pilier des variétés club. Située à Mount Maunganui (Nouvelle-Zélande), l’entreprise est largement détenue par les producteurs de kiwis néo-zélandais, réunis au sein d’une coopérative. Elle détient directement les droits de propriété variétale de ses fruits et pilote la sélection, la production, la commercialisation et la distribution à l’échelle mondiale. En Europe, néanmoins, elle suit tous les codes des « variétés club » : licences de production, cahier des charges strict, contrôle des volumes, valorisation collective, confirme Adeline Gachein, directrice du bureau national interprofessionnel du kiwi (BIK). Pour ce faire, elle collabore avec des organisations de producteurs locales auxquelles elle attribue des quotas d’hectares disponibles pour les variétés Zespri.

En France, la production – uniquement des kiwis jaunes Sungold – devrait s’établir à 1,87 million de plateaux en 2025, un volume similaire à l’année dernière. Pour accompagner sa croissance, le groupe néo-zélandais prévoit notamment d’étendre de 420 hectares sa production de kiwis jaunes dans l’hémisphère Nord, avec 40 ha alloués à l’Hexagone. Selon Mme Gachein, « les producteurs n’ont pas d’autre choix que de se tourner vers les variétés club ». En kiwi, la recherche variétale se concentre essentiellement entre les mains de grands groupes qui détiennent les droits sur ces variétés.

Cette organisation s’accompagne d’une mécanique économique très encadrée. Le système de rémunération des producteurs s’appuie, en plus du prix garanti à la production, sur une prime au goût, qui mesure la teneur en matière sèche optimale du kiwi. « Les redevances constituent une composante essentielle de la création et du maintien de la valeur, souligne Zespri. Elles sont réinvesties dans le développement de nouvelles variétés, dans l’innovation, et dans les frais généraux essentiels du secteur, y compris la recherche, la durabilité, et le maintien de notre marque et de notre chaîne d’approvisionnement ».

Le risque d’une offre pléthorique

La promesse de qualité a un coût. Jusqu’à 30 % des fruits peuvent être écartés pour préserver l’homogénéité visuelle et gustative des produits. Pour la Pink Lady, « il y a parfois jusqu’à deux écarts de tri, mais c’est un des rares produits où les écarts sont valorisés. On ne jette aucune pomme », souligne Françoise Roch (FNPFruits). Même logique chez Zespri : les fruits jugés non conformes à l’exportation sont transformés, en jus ou en purées, voire utilisés pour l’alimentation animale. Cette rigueur, saluée par les producteurs, tire la filière vers le haut et permet un positionnement haut de gamme à même de mieux rémunérer les producteurs. « Le cahier des charges est exigeant, mais il pousse le producteur à donner le meilleur de lui-même pour obtenir du premier choix », ajoute Mme Roch.

Derrière cette réussite, une limite se dessine : le succès du modèle porte en lui le germe de sa propre fragilité. « On se retrouve face à un effet de ciseau entre la volonté de simplification des distributeurs et la diversification de l’offre », analyse Renaud Pierson. Sur le terrain, certains programmes peinent à trouver leur public, et des variétés ont disparu aussi vite qu’elles sont apparues. Pour les producteurs, le risque est clair. Que le fruit premium devienne banal. En poussant la filière vers le haut, le modèle du club fixe aussi ses propres limites. « C’est un fruit de montée en gamme, pensé pour un certain profil de consommateur, mais qui ne peut pas s’étendre à l’infini, souligne Pierre Venteau, directeur de l’ANPP. Pour que la Pink Lady reste un fruit équitable, il faut que la satisfaction soit au rendez-vous. Si demain elle représente 50 % du marché, elle perdra sa dimension premium ».

JJ